Доска решения проблем на производстве
Инструменты стройного производства. Доска решения проблем
Создатели производственной системы Тойота утверждают, что в основе системы лежит уважение к работающему. Кроме того, одна из основных задач стройного производства – выявление проблем, мешающих работать. Причём выявление их должно происходить не методом «погружения» руководителей в работу подчинённых, а с помощью различных способов визуализации. Условно говоря, чтобы любой человек, пришедший на производство, и знакомый с системой визуализации смог узнать о наличии проблем.
Не секрет, что у большинства сотрудников складывается впечатление, что сложности, с которыми они сталкиваются, являются если не первоочередными, то крайне важными. И игнорирование этих проблем руководством зачастую воспринимается работником как будто игнорируют его самого.
Кроме того, все проблемы, возникающие у работников, сказываются на производительности труда, причём всегда в сторону её ухудшения. Поэтому с точки зрения стройного производства проблему эту необходимо обязательно выявить и устранить, дабы снизить непроизводительные затраты.
Но руководителю не всегда удаётся вникнуть во все проблемы подчинённых. Более того, зачастую нет времени опрашивать каждого подчинённого о его проблемах. С целью решения данного противоречия был разработан инструмент, получивший название «доска решения проблем».
Необходимо организовать возможность фиксации проблем от сотрудников. Это можно сделать с помощью маркерной доски, листа бумаги или в электронном виде. Главное, чтобы доступ к «доске» был у каждого сотрудника. На доске работники записывают проблемы, с которыми они столкнулись и не могут решить самостоятельно. Также на этой доске уже руководитель пишет о состоянии решения проблемы и предпринятых мерах. Отметку о решении проблемы может поставить только тот, кто эту проблему зафиксировал.
Несмотря на простоту данного инструмента в некоторых случаях его бывает сложно переоценить. Главное, чтобы у руководителя было понимание важности этой работы и сохранялся настрой на ликвидацию проблем, а у сотрудников не пропадала уверенность в том, что их проблемы не останутся без внимания.
Благодарю за внимание. Возмущения, сомнения и пожелания пишите в комментариях.
Доска решения проблем: результаты применения
Первые Доски решения проблем появились в цехах и подразделениях АО «Уралэлектромедь» две недели назад. Однако уже сейчас можно сказать, что этот базовый инструмент Бизнес-системы УГМК (БСУ) очень востребован работниками предприятия. Его быстро растущая популярность объясняется просто: с внедрением ДРП не надо тратить драгоценное рабочее время на решения производственных вопросов, которые не входят в твою компетенцию и которые решить самостоятельно не представляется возможным. Тут главное не промолчать, а своевременно записать проблему на ДРП.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством» . 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Технологический процесс сопряжен с множеством сложных и простых задач. Проблема может возникнуть на любом рабочем месте, у любого сотрудника вне зависимости от его квалификации или стажа работы. Как быть, если решить ее самостоятельно не удается? Кому-то не хватит знаний, ресурсов, времени, а кому-то элементарно смелости. Очевидно, что здесь нужен единый, понятный, системный подход, позволяющий устранять проблемы быстро и эффективно. Именно таким инструментом является «Доска решения проблем» (ДРП), внедряемая в АО «Уралэлектромедь» в рамках операционной трансформации. С помощью ДРП любой работник может оперативно сообщить руководству о возникшей проблеме и контролировать ее решение. А это, в свою очередь, повысит доверие и открытость между руководителями цехов и персоналом.
ВИДИШЬ — ПИШИ!
Доска решения проблем представляет собой стенд, который размещается в цехе в удобном и доступном месте. При возникновении проблемы каждый работник может сразу же запустить механизм ее решения. Алгоритм действий достаточно прост. Необходимо зафиксировать проблему на ДРП, заполнив все ее графы: дату, краткое описание, уровень риска и место возникновения. При желании можно указать свои данные — фамилию и инициалы.
В тот же день руководитель подразделения знакомится с проблемой, а затем на Административной ячейке (новый формат совещаний, базовый инструмент БСУ) назначает ответственного за ее устранение и срок выполнения. После этого информация фиксируется на ДРП в соответствующих графах, а значит становится доступной всему коллективу.
— Работники в целом положительно отреагировали на эту новацию, — говорит начальник отдела развития Бизнес-системы Юлия Юткина. — Они оценили главное преимущество инструмента — наглядность: сразу видно, какие проблемы на контроле и когда они будут устранены. Кроме того, решая насущные проблемы, мы одновременно улучшаем внутренние коммуникации между руководителями и трудовым коллективом, повышаем уровень доверия — обмен информацией происходит быстрее, работник видит, что его услышали и предприняли необходимые меры. Важно, что в непрерывном процессе улучшений смогут участвовать все работники подразделения.
ЕСТЬ РЕЗУЛЬТАТ!
Доски решения проблем уже внедряются в основных цехах предприятия. По словам начальника цеха медных порошков Антона Давлетшина, работники с интересом начали использовать данный инструмент в своей работе.
— Совместно с отделом развития Бизнес-системы мы продумали места расположения ДРП — разместили их в отделении электролиза, ремонтно-механической мастерской, в административно-бытовом корпусе. На каждом участке есть ответственные из числа старших мастеров, которые ежедневно просматривают Доски и определяют сроки выполнения. На Административных ячейках проводится анализ проблем и способы их устранения. Кроме того, все указанные замечания мы вносим в электронный журнал для архивации, — рассказал о работе ДРП Антон Давлетшин.
С помощью этого инструмента в цехе медных порошков в кратчайшие сроки смогли наладить работу запорной арматуры, устранить неисправности заземления на циркуляционных насосах и улучшить освещение на рабочих местах.
Как сегодня работают ДРП, и есть ли от них реальная польза, мы спросили у самих участников процесса.
- Инструмент важный и необходимый, - считает мастер цеха электролиза меди Ярослав Шурыгин. – За две недели он помог нам решить более десятка производственных задач, связанных с работой технологического оборудования. Неделю назад в ЦЭМ случилась непредвиденная поломка в машине сдирки катодов – не работала загрузочная тележка в автоматическом режиме. Задачу удалось решить с помощью ДРП за считанные часы. Операторы написали проблему на доске, которую увидел мастер цеха Алексей Шадрин. Он тут же сообщил об этом начальнику ЦЭМ Сергею Огорелышеву, которому удалось привлечь к ремонту практически всех слесарей цеха и инженеров управления электронных систем. Цепочка информирования проблемы через ДПР сработала достаточно быстро и надежно. Как видите, оперативно привлекли даже специалистов из других цехов.
Еще один свежий пример. Во время обработки серий ванн машинист крана услышал посторонний стук на подкрановых путях. Записал проблему на ДРП, а через полчаса на участке уже работала бригада слесарей из цеха централизованного ремонта. Как выяснилось, на рельсах образовались неровности, которые и провоцировали стук. Профессионалы в своем деле, слесари ЦЦР за час выполнили рихтовку стыка, устранили дефект и тем самым решили проблему.
Преимущества ДРП оценили и на производстве медной катанки. И, в первую очередь, наглядность этого инструмента, мимо которого уже не пройдешь и в долгий ящик не отложишь.
- Мы и раньше фиксировали все возникающие в цехе проблемы, но заносили их в специальную таблицу, к которой доступ был ограничен. В результате за многообразием дел какие-то вопросы откладывались, а некоторые даже забывались. ДРП же позволяет работникам открыто заявлять о насущных проблемах и самостоятельно держать на контроле их решение, - рассказывает о ДРП начальник ПМК Максим Просветов.
Так, в настоящее время в цехе на контроле две актуальные задачи, решение которых было запущено с помощью инструмента ДРП – это чистка теплообменников и замена изношенного коллектора литейной машины. Первую задачу сейчас выполняет бригада Виктора Борисова. Виктор написал на доске о снижении теплопроводности аппарата. В тот же день мастер отделения плавления и обработки Сергей Буньков увидел проблему на ДРП и доложил начальнику ПМК. На Административной ячейке ее обсудили, нашли причину и определили способы устранения. Уже к началу следующей смены ремонтная бригада под руководством Виктора начала очистку теплообменника от минеральных отложений.
- Конечно, мы привыкли работать без ДРП. Но сейчас устранять проблемы становится проще и, главное, быстрее. Доска всегда перед тобой и в нужный час тебе напомнит о поставленной задаче. Это придает собранности в работе, повышает дисциплину, ответственность и самооценку, - рассказал бригадир слесарей-ремонтников ПМК Виктор Борисов.
— Это очень удобный инструмент, который позволил нам с коллегами быстро решать различные вопросы — и бытовые, и производственные. Раньше приходилось искать мастера, звонить ему. А теперь взял маркер, записал проблему на Доске и жди результата, — поделился мнением электросварщик ЦМП Олег Литвинчук.
За двухнедельный срок внедрения этого инструмента БСУ на предприятии удалось решить более 40 производственных и бытовых задач.
«Доска решения проблем»: видишь проблему – пиши!
Эффективным инструментом вовлечения сотрудников подразделений АО «НФМЗ» в процессы непрерывных улучшений является «Доска решения проблем».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством» . 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
«Доска решения проблем» — инструмент бережливого производства, направленный на доведение информации от работников до руководителей подразделений в целях непрерывного совершенствования производственной системы. Этот инструмент позволяет определить и максимально быстро, с минимальными финансовыми затратами запустить процесс решения проблемы.
На предприятии действует инструкция по использованию «Доски решения проблем», которая определяет область применения, общие положения и порядок использования инструкции. В соответствии с принятой инструкцией проводится регулярный мониторинг проблем, занесенных на доску.
«Доски решения проблем» появились с июля 2019 года и успели доказать свою актуальность. Большинство записей касаются производственных и бытовых вопросов: обеспечение дополнительным инструментом и оснасткой, закупка инвентаря для поддержания порядка на рабочих местах, приобретение стеллажей для хранения ДСЕ, улучшение цехового освещения, обновление оборудования в душевой и другие актуальные вопросы.
На сегодняшний день этот инструмент функционирует в цехах № 1 и № 4. Каждый сотрудник может заявить о возникшей проблеме на доске и получить от руководства обратную связь. Принцип действия простой: пришел в цех, заметил недочет в работе, требующий устранения, взял маркер и написал на доске. Таким образом о проблеме узнают и коллеги, и руководство.
По словам начальника механообрабатывающего участка Андрея Деева, доски визуализации являются дополнительным способом коммуникации между руководством и работниками цеха. Это действенный инструмент: на доске видно все. «Доски решения проблем» работники воспринимают положительно и активно пользуются. Это видно по наполняемости: информация постоянно обновляется.
Алексей Горячев, исполняющий обязанности начальника участка станков с программным управлением, рассказал, что на доске поднимались вопросы улучшения условий труда, повышения срока эксплуатации и качества ремонта оборудования, а также уровня безопасности на производстве. Какие-то вопросы решаются быстрее, какие-то медленнее.
«Хотелось бы отметить, что “Доски решения проблем” доступны для каждого работника, и на них могут фиксироваться абсолютно все проблемы, с которыми сталкивается сотрудник нашего предприятия в своей профессиональной деятельности», — продолжает Алексей Горячев.
«Доски решения проблем» называют удобным способом получения обратной связи от руководства. В дальнейшем количество досок планируется увеличить, охватив также другие подразделения. Схема использования данного инструмента останется прежней.
Доска – визуализация текущего состояния работы
Как я писал в предыдущей статье «Scrum – пять изменений организации команды, принесшие успех Agile», разделение ответственности руководителя группы, при котором ее значительная часть передается всей команде, потребовало средств синхронизации представления о текущем состоянии работ для всех членов команды. Прорыв Scrum стал возможен благодаря тому, что в него включены простые и наглядные способы визуализации продвижения внутри спринта: доска и burndown chart, а также встречи, на которых эти представления обсуждаются и синхронизируются у всей команды. С момента появления техника работы с досками развивалась, довольно много в нее внес Kanban, который используется не только для организации работы небольшой команды, но и для больших подразделениях. И сейчас накоплено множество техник, позволяющих наглядно представить на доске ситуацию в проекте. Опыт внедрения Agile-методов показывает, что сама по себе визуализация работ на доске позволяет существенно повысить эффективность работы даже без перестройки других механизмов управления, просто за счет прозрачности ситуации для всего коллектива. Поэтому десятую статью серии «Менеджмент цифрового мира» я посвящу именно работе с досками.
Визуализация работ на доске позволяет существенно повысить эффективность работы даже без перестройки других механизмов управления
Итак, для начала определим, что такое работа? Выполнение любого проекта, да и вообще работа любого подразделения представляет собой выполнение некоторых задач. Задачи могут быть простые, выполняемые одним человеком, или сложные, распадающиеся на подзадачи. Выполнение задачи включает в себя несколько стадий, каждую из которых может выполнять отдельный исполнитель. Одновременно в работе может быть от десятка задач для небольшой команды, до нескольких сотен для большого подразделения. И все это надо наглядно представить. Все это достаточно хорошо проработано в классическом менеджменте, и тут нет ничего нового.
Отметим, что когда проект ведет менеджер, то ему доска не обязательна. Он может пользоваться различными сложными средствами слежения за ходом проекта, такими как диаграммы Ганта или просто списками дел в Excel, тем более, что это является одни из его основных фокусов внимания. А вот требования к визуализации для командной работы много выше: за краткое время ежедневной встречи все члены команды должны включиться в контекст, понять ситуацию и оценить ее. А еще хорошо бы, чтобы решая, какую взять очередную задачу они тоже могли адекватно оценить текущую ситуацию с задачами сделать выбор.
Из моих презентацийНа рисунке показано, как устроена доска. Она по вертикали разделена на несколько колонок, каждая из которых соответствует своему этапу выполнения задачи. При этом, как правило, есть разделение колонки на область задач в процессе выполнения, и выполненные, ожидающие следующего этапа. Первая колонка содержит задачи, которые еще предстоит сделать, последняя – уже выполненные. В простейшем виде колонок всего три ToDo – Doing – Done. Однако, важно, чтобы набор колонок соответствовал реальным стадиям работ. Для каждой из них должен быть понятен набор выполняемых действий, и быть сформулирован набор условий, при которых стадия считается завершенной. Хорошая практика – когда этот набор условий сформулирован как чек-лист.
Набор колонок соответствует реальным стадиям работы, для каждой из них есть чек-лист завершения
На доске располагаются карточки, которые соответствуют задачам. Карточки различаются по цвету и размеру, и можно использовать дополнительные отличия. Очевидно, что надо различать отдельные задачи, задачи в составе сложных задач, и сами сложные задачи или минипроекты, в которых выполняются составляющие их простые задачи, но которые тоже путешествуют по доске, показывая интегральное состояние, и у которых тоже есть ответственный за продвижение минипроета в целом. Но полезными также являются другие различения, выделения различных потоков работ, например, отделение текущих операционных задач от работы на стратегические цели и от работы по заказам других подразделений. А еще – выделить сверхсрочные поручения от руководства компании или вызванные особыми причинами, при этом к таким карточкам можно приклеивать какие-то дополнительные символы для привлечения внимания, например, ракету. И вот здесь различие по цветам и формам позволяет просто кинув взгляд на доску понять, что команда что-то совсем не работает на стратегические цели, а поглощена текучкой. Или что важные проекты практически стоят, а выполняются только мелкие задачи. При этом человек может оценивать на глаз, просто сравнивая количество разных карточек на доске, без пересчета, это важно.
Помимо различных форм и цветов карточек потоки различных типов задач могут быть выделены за счет горизонтальных дорожек (на схеме этого нет). Преимущество в том, что каждая дорожка, в общем случае, может иметь свой набор стадий. Зато это требует больше места, а в случае, когда потоки неоднородны по мощности – еще и является сильно не оптимальным. Поэтому обычно применяется комбинация обоих вариантов.
Как понять, какие именно стадии, дорожки и типы карточек должны быть у вас на доске? Казалось бы, все просто: возьми регламенты и должностные инструкции и выпиши из него этапы работ. Однако, практика показывает, что реальные потоки задач оказываются достаточно разнородны, при обработке возникают различные особые случаи работ, которые скрыты внутри фазы. А для того, чтобы доска могла служить рабочим инструментом, она должна адекватно отражать ситуацию. Поэтому доска требует отдельного проектирования, которое не является тривиальной задачей. При внедрении Kanban проектирование доски является составной частью процесса STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban), в ходе которого анализируют реальный поток задач, выделяют их фазы и классы обслуживания. Часто при этом выясняют много интересного о том, как же на самом деле сотрудниками выполняется работа ☺ Впрочем, доски не отливаются в чугуне, поэтому могут быть доработаны позднее.
На карточке должно быть написан код задачи, если есть привязка к электронной системе ведения дел, если она есть, и ее краткое название. Важно, чтобы содержание задачи было опознаваемо по названию большинством сотрудников, чтобы за содержанием не требовалось заглядывать в отдельную систему, а люди и так понимали, о чем идет речь.
У каждой задачи есть ответственный, и он должен быть на карточке. И хороший современный прием состоит в том, чтобы указывать ответственного не инициалами или именами-фамилиями, а с помощью опознаваемых фотографий, достаточно крупных, чтобы при взгляде на доску можно было узнать человека. Фотографии печатаются заранее, а когда человек берет задачу он ее просто прикрепляет степлером. Не аватары или мелкие изображения, а именно фото лица – дело в том, что в мозгу у нас есть отдельная система узнавания лиц, которая работает весьма эффективно. И если ее задействовать, то эффективность работы с доской сильно повышается. Появляется возможность простым взглядом на доску увидеть, кто из сотрудников сильно загружен, может быть перегружен, а кто, наоборот, загружен мало. А по фото в области сделанных задач примерно видны сравнительные результаты.
При анализе ситуации всегда важно представлять, что какая-то задача задержалась на определенной стадии дольше обычного. И есть очень простой прием, как это сделать наглядным: каждой колонке сопоставляем свой цветной маркер и регулярно, например, ежедневно для коротких итераций или еженедельно для досок, используемых для более долговременных задач, ставим на карточки точки маркером нужного цвета. Число точек показывает, как долго задача находилась в определенной стадии. Как и в случае с фотографиями важно, чтобы точки были видны, когда окидываешь доску взглядом.
Еще один прием связан с задержками, которые возникают при выполнении задачи, если они не зависят от исполнителя, а связаны с внешними взаимодействиями. Хороший способ – клеить на карточку стикер, где фиксировать причину задержки и ожидаемое время ответа. И, естественно, использовать стикеры различного цвета и формы визуального выделения, а также ставить точки на них, а не только на карточку.
Различные примеры досок легко ищутся и интересующиеся наверняка видели много разных вариантов. Поэтому я хочу привести пример большой доски – доску одного из департаментов Центрального Банка, о которой в докладе на AgileDays-2018 «Банк России: знать путь и пройти его — не одно и то же» рассказывали Светлана Иванова, Дарья Корнеева и Николай Арапов.
Канбан-доска департамента Банка России. Светлана Иванова, Дарья Корнеева и Николай Арапов на AgileDays-2018 «Банк России: знать путь и пройти его — не одно и то же»Я не только слушал доклад, но и был в этом подразделении на экскурсии и доска реально впечатляет – 8 метров, она занимает всю стену в переговорной перед кабинетом директора департамента, на нее вынесено около 150 важных задач департамента, при том что в отделах департамента есть собственные доски. И в ней как раз использованы приемы о которых я писал выше.
Как говорили в докладе, доски становятся «информационными радиаторами», излучая информацию на все подразделение, и давая представление о прогрессе работы. Люди учатся общаться, просить и предлагать помощь. И приемы визуализации тоже этому способствуют. Например, сотрудники оценивают, что операционных задач слишком много, а задач из проектов на стратегические цели маловато и они медленно двигаются. Или, видя на доске, что какая-то задача чересчур зависла на согласовании с внешним отделом, предлагают ответственному обходные пути для ускорения процесса, которые есть в каждой крупной организации. И в целом они сами были удивлены значительностью того эффекта, который принесла визуализация. Доска вовлекает людей в работу отдела в подразделения, побуждает не ограничиваться только своими задачами, а задумываться о работе в целом.
Доска вовлекает людей в работу отдела в подразделения, побуждает не ограничиваться только своими задачами, а задумываться о работе в целом.
Стоит сказать про обсуждение статуса работ у доски. Частая практика состоит в том, что члены команды по очереди рассказывают, какими задачами они занимались, чего достигли и какие препятствия. При этом перемещение по доске идет в произвольном порядке. А хорошей практикой является обсуждение от задач, а не от людей, начиная от тех, которые находятся справа, то есть дальше других продвинулись по доске. Потому что продвижение по доске означает, что в задачу уже вложено много работы, и потому она более важна для завершения.
Заметим, кстати, что по этой причине задача на доске не возвращается на предыдущие стадии, даже если были обнаружены недоделки, например, если при тестировании выявлены ошибки разработки, или при финальном согласовании договора с клиентом были обнаружены проблемы юридического характера, которые юристы должны были решить ранее. Не задача возвращается на предыдущую стадию, а компетентный специалист вызывается для помощи в решении проблем на текущую стадию, и это для него более приоритетная работа.
В целом важно, чтобы обсуждение у доски для новой команды вели опытные люди, которые умеют читать доску и понимают работу с ней и показывают другим. Тогда у людей, участвующих в обсуждении, через некоторое время возникает эмпатия к доске.
Еще один важный такт обсуждения – это снятие с доски завершенных задач. Это не должно быть технической процедурой, это повод отпраздновать завершение работы и вспомнить, что было сделано. Это может быть по-разному включено в процесс, но позитивный праздник – важен. Но и техническую часть тоже не следует забывать – в случае использовании физической доски это момент обработки метрик по сделанным задачам.
Я не сказал про еще один важный элемент, который был на схеме – это WIP-лимиты, ограничивающие Work In Progress - незавершенную работу. По понятной причине – это достаточно продвинутая техника, которую стоит вводить не на первом шаге, а постепенно и экспериментально проверять эффекты, которые приносит изменение лимитов. Техника WIP-лимитов основана на теории ограничений (TOC) Голдратта. Важно, что в случае неоднородного потока работ, которым характеризуется IT-разработка и другие задачи умственного труда точки ограничений могут перемещаться по стадиям обработки, поэтому и есть смысл ставить лимиты на все колонки.
Механизм действия лимитов следующий. Как мы помним, колонка стадии делится на части, где отражаются выполняемые задачи, и уже выполненные, готовые к переходу дальше. Если в какой-то стадии возникло бутылочное горлышко, то на предыдущей колонке задачи накапливаются в состоянии «выполнено». При этом лимит – общий, и потому освободившиеся сотрудники не могут взять очередную задачу. И это служит сигналом о том, что надо перестать забирать в работу все новые задачи, а надо коллективными усилиями начать разбирать бутылочное горло. Да, это может провести к простою сотрудников, но теория ограничений четко говорит, что даже простой лучше, чем увеличение незавершенной работы, так как в целом это ведет к повышению пропускной способности системы. Правда, надо отметить, что такой простой часто негативно воспринимается и в том числе может негативно влиять на метрики и KPI, если они спроектированы традиционным образом. Кстати, это – известная проблема применения теории ограничений, и правильный подход – изменить соответствующие метрики, если вам интересны детали, то об этом есть книга: Томас Корбет «Учёт прохода. Управленческий учет по теории ограничений» (Throughput accounting).
Отметим, что WIP-лимиты можно накладывать не только на колонки, но и на определенные классы задач, например, на срочные поручения руководителей высокого уровня. В уже упоминавшемся кейсе департамента Банка России они решили, что срочных поручений не может выполняться больше пяти одновременно, а чтобы их отличать от остальных клеили на карточку ракету. Может показаться, что это наивно, дескать, нельзя же отказать высокому руководителю, когда он дает поручение потому, что у вас, мол, установлен WIP-лимит. Но на самом деле это работает, просто надо весте коммуникацию по-другому: когда вам дают задачу вспомнить о тех, что уже в работе, напомнить о них руководителю, и попросить позиционировать относительно них. Если ее можно выполнить после завершения других, то она получается и не сильно срочная, а если новая задача действительно срочная, то он сам укажет, чем надо пожертвовать ради нее. Просто он вполне может не помнить, какие задачи уже в работе.
Ну и в заключении этой статьи поговорим о том, какую доску следует использовать – физическую или электронную. На самом деле, ограничение тут единственное: если у вас распределенная команда, то физическую доску использовать невозможно. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Опыт показывает физическая доска гораздо лучше для команды, у которой вообще не было навыков работы с досками и таск-трекером: вокруг нее можно собраться, она способствует коллективным обсуждениям и коммуникации в команде, и к ней быстрее возникает эмпатия. А еще физические доски обладают гораздо большей вместимостью, приведенная в качестве примера доска в центральном банке в электронном варианте была бы невозможна.
С другой стороны, использование только физической доски без электронной и таск-трекера не позволяет работать с метриками на длинных временных горизонтах. В целом опыт развития Agile говорит об одном: это решение должна принимать сама команда. При этом, хотя использование таск-трекера в IT является стандартом, есть случаи использования физической доски с поддержкой синхронности различными методами: первичным источником при этом может быть как доска, так и таск-трекер. Кстати, в Банке России наряду с физической доской был список задач, и тоже проводилась синхронизация, это входило в обязанности отдельного сотрудника. Таск-трекеров существует громадное количество, и большинство из современных умеют представлять задачи в виде досок. И есть много обзоров этих инструментов, которые, впрочем, как обычно не дают однозначного ответа. Так что выбирать вам самим.
На этом я завершаю рассказ о досках. В следующей статье я продолжу рассказ о Scrum. А к Kanban мы тоже еще вернемся, он, конечно, не ограничивается визуализацией на доске, чтобы там не писали некоторые статьи, а наоборот, является одним из наиболее мощных и эффективных методов работы с потоками задач и обеспечения гибкости компании с постоянной подстройкой к изменяющимся условиям работы.
Простой способ выявления и решения корпоративных проблем
Немного теории и ниже практика.
Проблема – это негативное состояние или событие, которое нам (лично, отделу или компании в целом) чем-либо мешает и угрожает возникновением ещё больших проблем.
Существует два типа проблем:- Существующая (возникла здесь и сейчас);
- Потенциальная (может возникнуть в будущем).
- Локальными;
- Системными.
Локальную проблему довольно легко решить.
Системная проблема – это следствие множества нерешенных локальных проблем. Решить её сложнее и проще не допустить 👆🏻
Проблемы могут быть важными для одних людей, и неважными для других. Это происходит потому, что негативные последствия (физические, социальные или экономические) испытывает конкретный человек, но не кто-то другой. Тот, кто проблемы не видит – спорит и говорит, что проблемы нет.
Отсюда вытекает важный вывод: проблема тем важнее, чем большего числа людей она касается или может коснуться в будущем. Если два человека осознают проблему, то это уже более важная проблема, чем проблема одного человека.
Ранжировать проблемы нужно так:
- Проблемы 1 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред всей группе взаимодействующих людей (компании). Такие проблемы можно назвать "Проблемами компании".
- Проблемы 2 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред группе людей в отделе. Их можно назвать "Проблемами отделов".
- Проблемы 3 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред конкретному человеку. "Проблемы отдельных людей"
НО ВСЕ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ, КОНЕЧНО, ВЗАИМОСВЯЗАНЫ.
Локальные проблемы отдельных людей (3 уровень) сказываются на деятельность отделов и возникновение в них проблем (2 уровень). Проблемы отделов сказываются на деятельности компании и возникновение у неё системных проблем (1 уровень).
Причинно-следственные связиВся деятельность, все результаты и проблемы компании подчинены закону причинно-следственных связей. Мы что-то делаем, а потом что-то происходит. Графически это выглядит так:
действие (причина) → результат (следствие)
Проблема – это тоже следствие, причиной которого было тоже какое-то действие. У локальной проблемы одна причина. У системной проблемы причин множество.
Способ решения проблемы – превентивные или моментальные контр действия против причин возникновения проблем.- Сформулировать и записать проблемы;
- Пояснить, почему это является проблемой.
- Определить ранг проблемы (личная, отдела или компании);
- Определить критичность проблемы;
- Обнаружить причины возникновения проблем;
- Скорректировать причины, то есть оказать контр действие;
- Проверить, решили ли мы проблему.
Лучше лаконично. Например: "У нас нет инженера" или "Клиенты отказываются от сотрудничества", или "В отделе нет канцелярии".
2. Проясните, почему вы считаете, что это является проблемой.Например: "У нас нет инженера – это проблема, потому что без него мы не можем просчитывать нагрузки сооружений на стены и ошибаемся при проектировании"
3. Определите ранг или уровень проблемы.Отталкивайтесь от пояснений. Там много подсказок. В данном случае, по результатам пояснения (п.2) выяснится, что "Отсутствие инженера" – это или чья-то личная проблема или проблема отдела (то есть проблема 2 или 3 уровня), а вот "Не можем просчитывать нагрузки" и "часто ошибаемся" – одна из проблем компании (1 уровня)
4. Определите критичность проблемы.Нужно для расстановки приоритетов при планировании контр действий. Критичность определяется по нескольким критериям:
а) Типа негативного воздействия для компании;
б) Разрушительность воздействия для компании;
в) Скорость негативного воздействия для компании;
Типы негативного воздействия бывают:
– Физическими (например, кто-то может лишиться здоровья);
– Социальными (например, о ком-то плохо подумают);
– Экономическими (например, у кого-то заберут деньги или их можно потерять).
Если никого не побьют, ни о ком плохо не подумают и деньги не потеряем – критического негативного воздействия нет.
При оценке критичности проблемы стоит учитывать эти типы. Связана ли проблема с потенциальной потерей физического здоровья, социальной репутации или финансов?
Разрушительность воздействия оценивается так: если речь о негативном физическом воздействии, то это про потенциальную смерть? Если речь про негативное социальное воздействие , то это про тотальное изгнание из общества? Если это про негативное экономическое воздействие, то про значительную или полную потерю финансов? Чем ближе к максимально негативному состоянию может привести воздействие, тем более оно критическое.
Мы можем приоритизировать проблемы исходя из разрушительности. Чем сильнее последствия, тем приоритетнее задача решить проблему.
Если негативное воздействие есть и оно разрушительное, то как быстро оно случится?
Это ещё один параметр для расстановки приоритетов. Если проблема очень критичная, воздействует здесь и сейчас, то стоит её решить первоочередно.
5. Обнаружить причины возникновения проблем.Для определения причин возникновения проблем существует графический инструмент под названием диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы). Был разработан в середине 20-века для выявления производственных проблем на предприятиях Японии, после чего снискал признание у менеджеров во всем мире.
Подробнее можно почитать в Википедии или в сети интернет.
Как пользоваться. Если кратко:
- Берём лист бумаги и ручку;
- Формулируем проблему. Она всегда рисуется на листе отдельным блоком справа;
- У проблемы всегда есть следствие. Изображаем его в виде стрелы, упирающейся в проблему;
- Если проблема локальная, то есть только одна стрела следствий и одна причина;
- Если проблема системная, то к основной причине присоединяются с боков в виде стрелок причины 2 уровня, а к ним могут присоединиться причины 3 уровня и так далее. Таким образом получаются дерево причинно-следственных связей.
Можете заметить сходство с самой верхней диаграммой, где у нас есть проблемы 1 уровня компании, проблемы 2 уровня в отделах и проблемы 3 уровня у отдельных людей. Всё верно – там тоже диаграмма Исикавы, потому что и тут и там речь идёт о причинах разного уровня, которые сходятся к следствиям разного уровня :)
Выглядеть это может так:
6. Скорректировать причины, то есть оказать контрдействие.В случае с локальной проблемой всё просто. Например, у нас есть проблема: "Я голодный". В этом случае диаграмма выглядела бы так.
Что нужно сделать, чтобы избавиться от проблемы? Правильно! Поесть. Мы просто меняем нашу причину на противоположное действие и меняем следствие, от есть избавляемся от проблемы.
Точно такой же принцип "корректировки причин" или контр действий используется и для решения более сложных проблем. Нам лишь необходимо выявить и верно определить ранг проблем (являются ли они личными, проблемами отделов или проблемой компании), далее собрать причины возникновения проблем и изменить свои действия на противоположные тем, которые привели к проблеме.
7. Проверить, решили ли мы проблему.Локальные проблемы решаются быстро, но даже насыщение после приёма еды не наступает моментально. Чем системнее проблема, тем дольше нужно времени на то, чтобы оценить результат. Соответственно:
- После определения проблемы и корректировки действий нужно время;
- В зависимости от проблемы (локальная или системная) оно может быть разным;
- Если вы еще не видите изменений, это не значит, что их не будет. ОБЯЗАТЕЛЬНО поддерживайте изменение на протяжении достаточного количества времени.
Для решения системных проблем на уровне планеты нужны века. Для решения системных проблем на уровне государства нужно несколько десятилетий. Для решения системных проблем на уровне компании нужно от 1 квартала до 1 года. Для решения проблем на уровне отдела нужно от 1 до нескольких месяцев. Для решения личных проблем нужно от 1 дня и больше.
ПРОСТО ИМЕЙТЕ ВВИДУ, ЧТО СРАЗУ ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШАЮТСЯ.
НУЖНО ВРЕМЯ.
Если увидели изменения – закрепляйте поведение. Если проблема не решилась, значит вы не верно определили её причину.
Безопасное планирование: почему пора отказаться от онлайн-досок
Информация о сотрудниках и клиентах, документация и пароли — это сведения, которыми компании явно не хотели бы делиться со всеми. Но публикуя их в онлайне — в таск-трекерах, они добровольно рискуют их потерять.
«Стоит один раз вложить в Gmail-письмо или Google-документ ссылку на доску из онлайн-сервиса управления проектами и задачами, как поисковик тут же включит её в свой индекс. Даже если установить статус приватности на доску, это тоже не гарантирует её конфиденциальности. Нужно постоянно контролировать права доступа к проекту — закрывать их для уволившихся сотрудников и выдавать замещающим на время отпуска или командировки. Иначе работа встанет».
Руслан Габбасов, руководитель центра разработки DirectumСитуация с Trello заставила бизнес задуматься об альтернативных вариантах онлайн-сервиса. Один из таких — доски внутри корпоративных систем.
4 причины перейти на приватные корпоративные доски 1. БезопасностьКрупные компании часто выстраивают бизнес-процессы, ориентируясь на собственную политику информационной безопасности. В государственных и финансовых учреждениях нередко и вовсе нет открытого доступа в интернет. Онлайн-инструменты для таких организаций не подойдут, а вот доски внутри систем, отвечающие требованиям безопасности, вполне.
Использование таких решений помогает компаниям исключить утечку данных из-за пользовательских ошибок, когда сотрудник не установил статус приватности.
«Корпоративные инструменты планирования проектов защищены от внешнего доступа. Например, безопасность и целостность данных в облаке при использовании решения Directum „Agile-доски“ гарантируется согласно SLA. Если сотрудник организации планирует работу внутри корпоративной системы, то при увольнении эти данные не потеряются, он не сможет их удалить и обращаться к ним в будущем».
Елена Лобанова, руководитель проектов развития бизнеса Directum 2. УдобствоОнлайн-сервисы для создания канбан-досок — это отдельные решения, никак не связанные с договорами, документами и задачами компании. Используя на проектной работе решение «Agile-доски», можно прикреплять к тикетам объекты системы без ограничения в их размерах, создавать и отправлять задачи участнику проекта или любому другому сотруднику.
3. Контроль исполнительской дисциплиныДоски в корпоративных системах можно использовать не только как инструмент для ведения проектной деятельности, но и как решение для личного планирования работ. Руководитель имеет доступ к информации по каждому сотруднику и может контролировать выполнение задач.
4. Работа в одной системеИспользуя онлайн-инструменты, сотрудники вынуждены переключаться между разными окнами и программами. Доски внутри корпоративной системы помогают снизить нагрузку на пользователей благодаря работе в рамках одного привычного интерфейса.
Читайте также: