Метод освоенного объема excel
Метод освоенного объёма (англ. Earned Value Technique, Earned Value Management) — ряд методов, объединенных под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод основан на использовании ряда числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта. Информационное обеспечение данного метода опирается на данные бухгалтерского и управленческого учёта, себестоимость проекта, которая разложена в рамках финансового планирования по видам затрат на единой временной шкале. В рамках контроля исполнения отслеживается поэтапное исполнение соответствующих этапов. Постоянное отслеживание освоенного объёма и других показателей позволяет менеджеру проекта прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и других.
Метод освоенного объема (Earned Value analysis) — наиболее используемый в практике способ управления проектом по стоимостным параметрам. Позволяет руководителю проекта и проектной команде отслеживать отклонения объема и стоимости работ, фактически выполненных к данному моменту времени от того объема и стоимости, которые были запланированы на данный момент времени. Принципы метода освоенного объема могут быть применены к любым проектам и в любой отрасли.
Метод оперирует следующими основными показателями:
• PV (Planned value) — запланированная стоимость работ за рассматриваемый промежуток времени (плановый объем).
• EV (Earned value) — запланированная стоимость фактически выполненных работ за рассматриваемый промежуток времени (освоенный объем).
• AC (Actual cost) — фактическая стоимость работ.
На основе перечисленных показателей определяются отклонения:
• SV (Schedule variance) — отклонение от календарного графика по запланированной стоимости. Значение SV равно нулю, когда проект завершен, так как все запланированные объемы освоены. SV = EV − PV.
• CV (Cost variance) — отклонение фактической стоимости выполненных работ от их запланированной стоимости. Важный показатель, отображающий перерасход средств. CV = EV − AC
Жизненный цикл проекта
Показатели SV и CV отражают текущее состояние проекта (соблюдение бюджетов и сроков).
Существуют и относительные показатели:
• SPI (Shedule perfomance index) — индекс выполнения календарного плана. Используется для прогноза завершения проекта. Значение меньше 1.0 показывает, что завершено меньше работ, чем запланировано. Значение больше 1.0 показывает, что работы выполняются с опережением. В первую очередь необходимо анализировать работы, находящиеся на критическом пути, что- бы понимать, с опережением или с опозданием будет завершен проект. SPI = EV/PV.
• CPI (Cost perfomance index) — индекс стоимости выполненных работ. Определяет эффективность использования бюджета по выполненным работам. Значение меньше 1.0 показывает, что уровень затрат опережает объем выполненных работ. Значение больше 1.0 показывает, что уровень затрат меньше фактического объема выполненных работ. CPI = EV/AC.
Методика освоенного объема в руках руководителя проекта является инструментом, с помощью которого можно вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадии его реализации, когда выполнено всего лишь 15% от общего объема запланированных работ. Предупреждение о возможном срыве позволяет руководителю проекта максимально точно определить потребность в финансировании для завершения работ. При получении неблагоприятного прогноза, могут быть приняты своевременные шаги для корректировки конечных результатов проекта.
Методика освоенного объема, хотя и появилась три десятилетия назад, была опробована и заняла по достоинству свое место рядом с другими инструментами управления проектами, все еще не получила широкого применения. Используемая в основном государственными организациями, она зарекомендовала себя в качестве эффективного средства контроля и управления разработками новых систем
Для того, что бы лучше и более наглядно разобраться с методом освоенного объема мы разработали excel файл с графическим отображением всех основных показателей. Краткий функционал можно посмотреть в видео:
Для того, что бы получить данный файл оставьте заявку на форме обратной связи или напишите в группу телеграмм канала t.me/planacademy
3 thoughts to “Метод освоенного объема”
Как это у вас EV ушла выше PV?
Вы не можете сделать больше чем запланировано, потому что EV это отражение плана.
Это AC может быть больше.
Либо пруф про EV > PV и увязку с его определением, либо сносите картинку
SPI (Shedule perfomance index) — индекс выполнения календарного плана. Используется для прогноза завершения проекта. Значение меньше 1.0 показывает, что завершено меньше работ, чем запланировано. Значение больше 1.0 показывает, что работы выполняются с опережением. В первую очередь необходимо анализировать работы, находящиеся на критическом пути, что- бы понимать, с опережением или с опозданием будет завершен проект. SPI = EV/PV.
Как оценить степень завершенности проекта? Если она зависит от степени завершения физического элемента (а не от израсходованного времени или количества выполненных работ), вы можете задать для параметра Способ расчета освоенного объема по умолчанию для задач значение Физический % завершения.
Примечание: Расчет других значений выполняется на основе значения освоенного объема, поэтому ваше решение влияет на весь анализ освоенного объема.
Изменение процента завершения по умолчанию
Данная процедура влияет на все новые задачи, добавленные после изменения этого параметра.
На вкладке Файл нажмите кнопку Параметры и выберите Дополнительно.
Прокрутите экран до поля Параметры освоенного объема для этого проекта.
Выберите параметр из списка Способ расчета освоенного объема по умолчанию для задач.
В зависимости от метода отслеживания фактических трудозатрат % завершения может рассчитываться в Project или вводиться непосредственно вами вручную. Для новых проектов этот параметр устанавливается по умолчанию.
Физический % завершения всегда вводится вручную.
Изменение процента завершения для определенных задач
Используйте эту процедуру, чтобы изменить метод расчета освоенного объема для определенных текущих задач:
Выберите задачи, которые нужно изменить.
Щелкните задачу правой кнопкой мыши, выберите Сведения и перейдите на вкладку Дополнительно.
В поле Способ расчета освоенного объема выберите нужный метод.
Совет: Если ваш проект содержит задачи, для которых используются разные типы метода расчета освоенного объема, мы рекомендуем вам добавить в представление столбец Способ расчета освоенного объема. Таким образом вы сразу сможете видеть, какой метод расчета используется для каждой задачи, и при необходимости изменять параметры задач. В строке заголовков столбцов щелкните правой кнопкой мыши там, где вы хотите вставить столбец, затем выберите Вставить столбец > Способ расчета освоенного объема.
Дополнительные сведения о проценте завершения
Вот простой пример того, как значения процента завершения могут отличаться в зависимости от используемого метода расчета оосязаемой стоимости. Скажем, вы строите стену, состоящую из 100 стопок с пятью строками. Первая строка из 20 дней за 20 минут. Однако на вторую строку требуется 25 минут, так как вам придется поднимите соревную строку на одну строку выше. Третья строка занимает 30 минут, четвертая 35 минут, а последняя строка проекта занимает 40 минут ( всего 150 минут).
После укладки третьего ряда можно было бы сказать, что стена на 60 процентов физически завершена, так как вы положили 60 камней из 100. Но с точки зрения продолжительности, проект был выполнен лишь на 50 процентов, так как вы потратили только 75 минут из требуемых 150.
В зависимости от способа оплаты работы или способа освоения объема (количество уложенных камней или затраченное время), вы можете выбрать обычный или физический процент завершения для правильного отражения освоенного объема в анализе.
Подробные сведения об анализе освоенного объема см. в статье Анализ освоенного объема для остальных.
Инструкция по применению способа оценить расход ресурсов проекта.
Есть способ быстро составить реальные прогнозы о расходе ресурсов проекта, если срываются сроки — применить метод освоенного объёма.
Этот метод пришёл в менеджмент из строительной сферы. Там затягивание со сроками сдачи проекта грозит колоссальным увеличениям бюджета. Не уложились в срок — всё, оформляйте простой до весны.
Многие пользуются методом освоенного объёма, но часто забывают, как именно он работает. Мы составили инструкцию по его применению, в случае если ожидания от проекта разошлись с реальностью.
Допустим, вы — довольный менеджер, который раскидал задачи в календарики исполнителей и предвкушает, как проект сдаётся точно в срок. Но анализ затянулся на день дольше (клиентский рынок сложный, конкуренты «кусаются», а преимущества надо искать с лупой). И вот уже дизайнеры начали работу без аналитики.
Вы думаете: «Ничего, как-нибудь сейчас наверстаем темпы». Но они только замедляются. Когда аналитика готова, дизайн перерисовывается и переутверждается, а это ещё три дня работы. Уже подошёл день сдачи промежуточных этапов, но ничего нет. Все сотрудники злые и сваливают друг на друга вину. Одним словом — ад.
В такой ситуации все вокруг требуют от вас реальных прогнозов: когда проект завершится, сколько денег ещё нужно, каков процент выполнения. Но вы можете только предполагать. А лучше бы посчитали на калькуляторе.
Метод освоенного объёма и его ключевые показатели помогают понять, что и где пошло не так.
На схемах видно, как расходится план с фактическим положением дел. А простые графики помогают оценить состояние дел и спрогнозировать, как проект будет развиваться дальше.
Прямая планируемой стоимости (жёлтая стрелка) выше прямой ценности выполненных работ (красная стрелка) и ниже прямой фактических затрат на проект (зелёная стрелка).Чтобы не рисовать графики, можно сразу посчитать, есть ли перерасходы бюджета и времени, сколько проект будет стоить, когда завершится, какая будет отдача от вложений. Также расчёты покажут нужную производительность и процент выполнения работ.
Чтобы быстро понять состояние проекта, достаточно рассчитать четыре показателя: Cost Variance (отклонения бюджета), Cost Performance Index (отдача вложений), Schedule Variance (отклонения в расписании) и Schedule Performance Index (укладывается ли в сроки). Если сравнить результаты, то сразу видно, где идет экономия ресурсов, а где перерасход.
Метод освоенного объёма помогает оценить реальных расходы ресурсов, если сроки затянулись. И не надо быть Перельманом, чтобы рассчитать показатели и вывести проект из кризиса.
Как измерять и контролировать эффективность исполнения планов проектов — такие вопросы являются постоянной головной болью их руководителей. Подходов к решению этих задач много. В данной статье мы рассмотрим основные элементы техники по управлению освоенным объемом (Earned Value Management, EVM), которая применяется повсеместно в проектах США, а у нас только набирает популярность в проектном управлении с учетом обновления Practice Standard for Earned Value Management, PMI. (В 2012 году я уже писал в одном известном в узких кругах журнале о ней.) Вы сможете узнать, как использовать EVM, а в комментариях давайте обсудим, у кого и как на опыте это получалось.
Ключевые точки проекта
Каждый руководитель хочет ясного понимания состояния своего проекта и ответа на вопросы, отстает ли проект от плана выполнения или опережает его, насколько эффективно используются ресурсы, превышен ли бюджет или имеет место экономия, какова стоимость оставшихся работ? Чтобы проект был успешным, нужно внимательно управлять каждым его компонентом и процессом. Руководителю проекта нужна постоянная обратная связь, чтобы вовремя увидеть возможные проблемы и решить их, чтобы все сделать в срок и уложиться в бюджет.
Выстраиваем работу по EVM
Вы — руководитель и решили, что вы будете использовать Earned Value Management. Поговорим о практических шагах, которые вам необходимо предпринять. Сначала планирование проекта, затем измерение и анализ сроков выполнения работ и их стоимости по мере реализации проектных задач.
Планируем
Определяем полный объем работ: что должно быть разработано и поставлено заказчику. Объем указывается в содержании работ (Statement of work, SOW), у нас этот термин имеет привычные названия — тех.задание, технические/функциональные требования. На его основе составляется план выполнения проекта и рассчитывается стоимость. Начало простое, все как в классике.
Каждая работа разбивается на составляющие задачи, что позволяет лучше контролировать исполнение плана — производится декомпозиция работ. Ведь не даром «слона едят по частям».
Иерархическая структура работ (ИСР, Work breakdown structure, WBS) позволяет уточнить проект до управляемых частей — элементов, которые охватывают весь объем работ. К листьям дерева WBS работы все более детализируются.
Иерархическая структура работ создания программного продукта
Теперь определяем исполнителей работ и их зоны ответственности — готовим организационную структуру проектной команды (ОС, Organizational breakdown structure, OBS).
Организационная структура проектной команды
После этого усиливаем контроль над проектом, обозначая контрольные точки. Для них определяем объем работ, необходимый к выполнению, бюджет и план самих работ. В дальнейшем при выполнении контролирующих мероприятий в первую очередь будем смотреть на эти точки для проведения анализа освоенного объема и фактически понесенных затрат.
Ответственность по этим точкам, роли участников указываем в матрице разграничения ответственности (Responsibility assignment matrix, RAM) — проводим пересечение WBS (скоупа работ, отвечая на вопрос «Что должно быть сделано?») и OBS (участников проекта, отвечая на вопрос «Кто ответственен за выполнение задачи?»), тем самым определяем ответственных по контрольным точкам. Один ответственный может отвечать за несколько контрольных точек, но контрольная точка не может быть контролируемой нескольким ответственными.
На этом рисунке контрольные точки выделены желтым цветом.
Определение контрольных точек
Делаем основной план выполнения проекта (integrated master schedule, IMS). В плане все задачи разбиваем на этапы исполнения задач (до самого нижнего уровня WBS) с указанием их длительности и логических связей. Затем отмечаем бюджет для каждой задачи.
Главный план выполнения проекта
Составляем бюджет
Для применения Earned Value Management план выполнения работ должен быть интегрирован с плановыми затратами по проекту. В самом конце планирования IMS (очень рекомендую именно тогда) необходимо разработать бюджет. Бюджет должен быть четко привязан к временным интервалам выполнения задач, чтобы понимать, когда и сколько бюджетных средств будет израсходовано.
Бюджет проекта — один из основных элементов Earned Value Management. Он учитывается:
- в совокупной запланированной стоимости (Budget at completion, BAC), сюда не входят управленческие резервы;
- в плановых значениях – плановый объем (Planned value, PV, или плановая стоимость запланированных работ, Budgeted cost of work scheduled, BCWS);
- в «освоенных» значениях – освоенный объем (Earned value, EV) — отражение плановой стоимости фактически выполненного объема работ за определенный период времени; иногда его также называют плановой стоимостью выполненных работ (Budgeted cost of work performed, BCWP);
- в фактических значениях – фактическая стоимость выполненных работ (Actual cost, AC, или Actual cost of work performed, ACWP).
Вариант развития проекта. Пример отображения EV, PV и АС
Из примера приведенного мной выше видна ситуация на проекте — аналитический блок работ выполнялся раньше времени, но с момента согласования требований началось отклонение от плана, в том числе и в разработке…
Сумма всех бюджетов контрольных точек и еще нераспределенного бюджета является базовым уровнем измерения производительности (Performance measurement baseline, PMB). Он пригодится нам для сравнения стоимости в ходе реализации плана работ.
Измерять используемые ресурсы можно в любых удобных для этого единицах измерения (например, в часах работы, в денежном эквиваленте используемых ресурсов, составляющих бюджет, и пр.).
Рассмотрим основные постулаты техники EVM:
- в случае, если задача завершена, освоенный объем равен бюджету этой задачи,
- в случае, если задача еще не началась, освоенный объем равен нулю,
- в случае, если задача продолжается, освоенный объем равен её бюджету, умноженному на процент её выполнения.
Измеряем прогресс
Существует несколько основных подходов определения прогресса выполнения задачи.
Фиксированная формула
Удобен для небольших задач. Пример такого подхода – метод 50/50, когда 50% завершения задач указываются при старте их выполнения, а остальные 50% — после завершения. Могут быть использованы альтернативные формулы 25/75 и 0/100. Моё же любимое соотношение – 10/70/20 (старт работ, значительное исполнение задачи, и завершение её выполнения) – позволяет пройти по трёхступенчатому процессу оценки 0% → 10% → 80% →100%.
Взвешенные контрольные точки
Эффективен для длительных задач, когда есть промежуточные результаты. Задача делится на части. Конец каждой части – контрольная точка. После достижения каждой контрольной точки задаче присваивается соответствующий процент ее выполнения.
Процент исполнения
Это простой, но субъективный подход, при котором ответственный за задачу сам оценивает процент выполнения запланированной работы за период. Не всегда эффективна и правдоподобна такая оценка, но такой подход тоже имеет место.
Если есть какие-то количественные показатели, то процент можно рассчитать на их основе. Например, мигрированно 65 356 элементов из 110 320, т.е. 59%.
Распределенный объем работ
Если задача связана с другой задачей, у которой есть свой EV, значение для зависимой задачи может быть определено на основе главной задачи. Такими могут быть синхронные задачи.
Уровень загрузки (level of effort, LOE)
Если результат задачи нематериален и другие перечисленные подходы не могут быть применены, то используем этот подход. Например, для таких задач, как управление проектом или техническое сопровождение пользователей – ответственные за задачи заняты на фиксированный % времени. Таким образом, достаточно просто вычислить, какой будет прогресс, если ответственные занимались этими задачами.
Анализируем отклонения
Earned Value Management позволяет выявлять возможные отклонения от планов с помощью анализа своих основных элементов — освоенного объема, плана выполнения работ и фактических расходов. На их основе можно определить:
- отклонение по стоимости (cost variance, CV), указывается в абсолютных значениях и показывает перерасход или экономию на проекте;
- отклонение по срокам (schedule variance, SV), указывается в абсолютных значениях и показывает запаздывание или опережение графика работ;
- индекс стоимости выполнения (cost performance index, CPI), показывает, насколько эффективно команда проекта использует ресурсы;
- индекс сроков выполнения (schedule performance index, SPI), показывает, насколько эффективно команда проекта использует свое время.
В случае, если два первых показателя отрицательны, обратите на это особое внимание, у вас отклонение на проекте не в лучшую сторону.
В случае, если два последних индекса больше или равны 1, проект находится в отличной форме. И наоборот, если меньше 1, это означает, что существует проблема в сроках или стоимости проекта.
Состояние проекта в зависимости от показателей
Прогнозируем
В EVM есть и другие полезные элементы для анализа проекта, которые позволяют ответить на вопросы, какой объем работы осталось сделать, какое количество денежных средств осталось потратить, совпадают ли прогнозы с учетом текущего прогресса выполнения работа. Приведу эти элементы ниже.
Прогноз по завершению проекта (Estimate at completion, EAC)
Позволяет определить, когда закончится проект и сколько в итоге средств уйдет на него с учетом текущего тренда.
Отклонения по завершению (Variance at completion, VAC)
Информирует об экономии или перерасходе средств в конце проекта в абсолютных или относительных величинах за период.
Индекс производительности до завершения (To complete performance index, TCPI)
Показывает необходимую эффективность использования командой оставшихся ресурсов, чтобы в конце стоимость соответствовала значениям BAC (или EAC, в случае если он был рассчитан экспертным методом). После определения индекса нужно определить, какие действия предпринять для изменения CPI в сторону нового значения, равного TCPI.
Прогноз до завершения (Estimate to complete, ETC)
Показывает ожидаемые затраты на выполнение оставшихся работ по проекту. Его можно рассчитать и экспертным путем, и с помощью математических расчетов на основе эффективности выполнения работ, определяемой CPI.
По итогу проведения прогнозирования хода исполнения плана проекта рекомендую фиксировать итоги прогнозирования и проведения измерительных процедур в графиках/сводных таблицах, это поможет видеть тренды и жизнь проекта, его историю. Не забываем применить корректирующие управленческие действия, для сохранения успешного выполнения проекта, ведь недаром управление изменениями — это одна из основных компетенций руководителя проекта в мире ИТ.
Для понимания, как элементы EVM связаны друг с другом, ниже нарисую график зависимости элементов.
Расчет всех элементов EVM привожу в интеллект-карте ниже в удобном для печати формате (считайте – шпаргалка).
Элементы EVM и их расчетные формулы
SV и SPI считаются на основе трудозатрат выполненных и запланированных работ. Поэтому возможна ситуация, когда работы будут завершены позже планового срока, но при этом показатели будут показывать идеальное состояние проекта — SV=0 и SPI=1. В этом случае применяется метод измерения производительности задач, когда используется время как основной показатель – вместо PV и EV необходимо использовать плановое время (PT) и фактически затраченное время (AT). Так, при выполнении всего объема работ и наличии задержки выполнения можно будет рассчитать альтернативные значения SV и SPI, акцентировав внимание на ней. Расчет для этих величин есть на схеме выше.
Для анализа контрольных точек рекомендую воспользоваться пороговыми значениями, устанавливая их для определения отклонений, находящихся вне разрешенных значений. Пороговые значения помогут акцентировать внимание на отклонениях и анализировать только значимые отклонения и тренды проекта.
Качественный отчет по анализу отклонений содержит:
- описание проблемы,
- причину отклонений,
- меры для снижения влияния отклонения на проект.
Используем на практике
Earned Value Management во всем мире зарекомендовала себя как полезный инструмент для контроля производительности и получения обратной связи о состоянии проекта в ходе управления им. За рубежом EVM активно используется такими компаниями, как IBM, Jacobs, Toshiba, SAP, Boeing. В России же её официально признают не так много компаний, например, «Лукойл» и «Ренессанс Капитал».
Вы сталкивались в своей работе с EVM? Были ли вам полезны ее подходы? Предлагаю высказаться в комментариях.
Послесловие
PMI развивает идеи ESM (earned schedule management) — управление освоенным графиком, применяя подходы EVM. Уже сейчас есть драфты используемых механик для целей ESM, позволяющие таргетированно контролировать критический путь и критическую цепь. Но это уже совсем другая история, которую могу рассказать, или о которой можете прочитать в стандарте Practice Standard for Earned Value Management, 2nd edition (2011), бесплатном приложении к PMBOK для членов PMI.
А пока вы размышляете над прочитанным, решите небольшую задачку, ответы пишите в комментариях.
Конец лета, проект близится к завершению и очень хочется в отпуск. Руководитель проекта Иван задумался, а может ли он себе позволить его в конце своего проекта, и решил применить технику EVM для понимания, где его проект сейчас находится, посмотреть, позволительно ли его команде чуть расслабиться, пока он будет в отпуске.
А ситуация у него на проекте непростая.
На проекте трудятся 3 программиста – Вячеслав, Роман и Егор (с заработной платой в 100 золотых в день) и 1 аналитик Петр (с заработной платой в 120 золотых в день), ну и конечно же он сам (с заработной платой в 143 золотых в день). На проектном комитете план проекта был принят с базовой длительностью 4 месяца.
В начале выполнения проекта аналитик Петр с точностью до секунды уложился в сроки подготовки материалов для своих коллег программистов, постановки были выверены и согласованы с клиентом, спецификации для разработки были отточены до «11 знаков после запятой». И со спокойной совестью, уходя с работы, он написал письмо разработчикам о готовности материалов для них спустя две недели (как и было запланировано ранее) после старта своих работ. Но забыл приложить номер из Jira с материалами задач, сервер почты как раз был недоступен, и письмо повисло в исходящих.
На следующий день разработчики, видя, что письма от их друга Петра нет, по инициативе добродушного Егора решили помочь на другом проекте, где в это время бушевал пожар, который тушили всей компанией.
К концу вторых суток Петя решил уточнить, всё ли в порядке, и что случилось, почему ребята не ответили в Jira, что взяли в работу. И тут проблема вскрылась. Так спешивший Пётр, не проконтролировав принятие задачи в работу, не зная того сам, поставил под сомнение отпуск Ивана.
И вот спустя неделю после выхода Романа из отпуска, наш Иван задался таким вопросом «Может ли он себе позволить отпуск в конце своего проекта?»
Задание
Помогите Ивану :) Может ли он идти в отпуск, согласно здравой логике после анализа CPI, SPI, SV, CV, TCPI. Приложите расчеты данных показателей и индикаторов, график EV/AC/PV.
Читайте также: