Что такое драйвер инноваций
Новый номер Форсайта (Т. 11, № 2), имеющий формат специального выпуска, рассматривает различные аспекты интеграции образовательной, научной и инновационной деятельности университетов по модели «треугольника знаний». Наработками в этом направлении делятся эксперты из России, Великобритании, Австрии, Швеции, Ирана, Индонезии и ОЭСР.
Николас Вонортас во вступительной статье «Роль университетов в “треугольнике знаний”» дает общее представление о функциях университетов в инновационной системе, их взаимодействии с другими участниками. Особое внимание уделяется классификации каналов трансфера знаний из академического сектора в промышленность.
В последние годы концепция «треугольника знаний» становится востребованным инструментом для разработки инновационной политики. В статье «“Треугольник знаний” между сферами науки, образования и инноваций: концептуальная дискуссия» Максимилиан Унгер и Вольфганг Полт анализируют механизмы его функционирования, роли акторов, вызовы и возможности. Авторы предлагают рассматривать «треугольник знаний» как объединяющую основу для других, частично дублирующих и дополняющих друг друга концепций, таких как «третья миссия», «тройная спираль», «предпринимательский» или «социально ориентированный» университет, и др.
Статья Марио Сервантеса «Институты высшего образования в “треугольнике знаний”» посвящена проблемам научно-технической политики и лучшим практикам, связанным с повышением эффективности университетов как ключевого элемента «треугольника знаний», усилением их социально-экономической значимости. Рассматриваются модели продвижения «треугольника знаний» в университетах и вопросы оценки их результативности.
Открытая наука бросает вызов традиционным моделям научного сотрудничества, в которых обмен знаниями ограничивается факторами, стимулирующими ученых публиковаться только в высокорейтинговых журналах, а также правами интеллектуальной собственности. Джоанна Чэтэуэй, Сара Паркс и Эльта Смит в статье «Как открытая наука повлияет на партнерство университетов и компаний?» демонстрируют растущий спрос на повышение открытости науки и обмена знаниями. Такие процессы стимулируются недостаточной эффективностью научной деятельности, недоверием к качеству ее результатов, публикуемых в ведущих журналах, и стремлением государства обеспечить свободный доступ к исследованиям, проведенным при его поддержке.
Наталья Шматко и Галина Волкова анализируют мотивационные паттерны ученых, основываясь на результатах международного проекта «Карьеры докторов наук» (Careers of Doctorate Holders, CDH) и его российской части — «Мониторинга научных кадров высшей квалификации». В статье «Служба или служение? Мотивационные паттерны российских ученых» авторы рассматривают устойчивость и изменчивость мотивации в различные периоды жизни на трех этапах научной карьеры. Стимулами являются перспективы профессионального и личного роста, творческий и инновационный характер труда, независимость.
Развивая отраженный в других материалах номера тезис о том, что не существует единой модели «треугольника знаний», Евгения Перез Вико, Сильвия Швааг-Сергер, Эмили Уайз, Матс Беннер в статье «Конфигурации “треугольника знаний” в трех шведских университетах» исследуют организационную и политическую специфику соответствующих стратегий в трех шведских университетах. Притом что реализация «треугольника знаний» остается приоритетом государственной политики, ее практические аспекты недостаточно проработана, а ответственность за этот процесс лежит на самих университетах. Авторы приводят минусы такого подхода и заключают, что соответствующая ресурсная база и носители специальных компетенций обеспечат эффективную интеграцию базовых функций университетов.
В статье «Управление потенциалом преподавателей как инструмент повышения их научной продуктивности: роль организационной справедливости» Фарзанех Эгбаль, Реза Ховейда, Сейедали Сиадат Сейядат, Хоссейн Самаватиян и Мохаммад Хоссейн Ярмохаммадиан оценивают влияние субъективного восприятия управления талантами на научную результативность преподавателей вузов, основываясь на специальном обследовании. Результаты показывают, что посредническая роль организационной справедливости незначительна, следовательно, улучшение качества управления талантами напрямую влияет как на сам этот компонент, так и на результаты научной деятельности преподавателей.
В работе «Взаимосвязи между организационной культурой, лидерством, мотивацией к достижениям и результативностью университетских преподавателей» оценивается влияние организационной культуры, стремления к лидерству и мотивации к достижениям на результаты деятельности преподавателей университетов. Констатируя прямую взаимосвязь между перечисленными факторами, Юсди Анра и Мартинис Ямин приходят к выводу, что совершенствование организационной культуры, создание стимулов к лидерству и достижениям способствуют росту продуктивности преподавателей.
В Москве вышедший номер «Форсайта» можно купить в фирменном магазине НИУ ВШЭ «БукВышка» (ул. Мясницкая, 20). Бумажные версии журнала распространяются также по подписке. Электронная версия находится в свободном доступе на сайте журнала, онлайн-библиотеках e-Library и Киберленинка, мобильных платформах AppStore и GooglePlay.
Поговорили о том, что происходит с российской сферой изобретений, как подстегнуть развитие инновационных процессов и чего не хватает для технологического развития.
0 4 27/03/2019Инновационный сегмент в России пока до обидного мал, и в нем превалирует государство. Наши стартапы плохо растут и редко превращаются в сильные, успешные фирмы, венчурный рынок незаметен в масштабах национальной экономики, настоящие инновационные прорывы встречаются крайне редко.
Технологические инновации создают не только стартапы и «малыши», но и средний бизнес, прежде всего, компании, которые называют «скрытыми чемпионами». Но их тоже немного, и им, конечно, нужно помогать – у них проблемы с длинным дешевым финансированием, доступом к рынкам, техрегулированием и кадрами, эти проблемы системно не решить без помощи государства.
Пять с половиной волн инноваций
С точки зрения общепринятых дефиниций, инновации могут быть продуктовые, процессинговые, маркетинговые и организационные. Если удастся придумать что-то новое в системе продаж или новую бизнес-модель – все это будет инновацией. Нет никакой монополии технологических инноваций на право быть инновациями.
Но история последних 350 лет учит нас тому, что серьезный инновационный сдвиг в экономике и социальной жизни всегда начинается с технологического ядра. Есть концепция технико-экономических волн Фримена-Перес. Они вписываются в более распространенную и «редкую» в смысле времени шкалу промышленных революций. Мы в данный момент переживаем либо конец пятой, либо начало шестой волны (об этом можно спорить).
Все началось с английской промышленной революции, когда произошла первая механизация и люди стали активно использовать энергию, в частности, воды.
Начало каждой следующей волны – это всегда создание какой-либо прорывной технологии: способа производства или способа добычи энергииВторая волна была обусловлена созданием тепловой машины, парового двигателя и строительством железных дорог. Третья – это эпоха стали, электричества и тяжелой промышленности. Далее – четвертая волна – эпоха нефти, двигателя внутреннего сгорания и массового производства. Пятая волна – это информационно-телекоммуникационные технологии, интернет и компьютеризация. А вот шестая – вопрос спорный. Кто-то выделяет цифровизацию и индустрию 4.0, интернет вещей и искусственный интеллект. Другие спорят, утверждая, что технологическое ядро почти не изменилось и мы переживем последствия пятой волны, а шестую вызовет что-нибудь вроде термояда и высокотемпературной сверхпроводимости или нано- и биотехнологии, например.
Отмечу, что любая волна переживает стадию «золотого века», когда технология просачивается практически во все сферы промышленной жизни, а именно на традиционные рынки предыдущих укладов, меняя всю структуру экономики. С этой точки зрения, похоже, что цифровизация – это, действительно, «золотой век» пятой волны. Вообще, если смотреть временные промежутки – сейчас самое время для начала шестой волны. Однако пока технологии-кандидаты еще не дотягивают до масштабов полноценной волны, прежде всего, с точки зрения экономики.
Нулевой технологический уклад
Некоторые исследователи, например Петр Щедровицкий, выделяют еще и нулевую волну (вернее, они предпочитают говорить о нулевой промышленной революции). Она накрыла Голландию в конце XV столетия – в первой половине XVI. Интересно, что в этот период никаких новых прорывных технологий изобретено не было. Но впервые в истории человечества удалось собрать в одном месте аномально высокую массу предпринимателей. В либеральную Голландию бежали со всего света люди, которые потеряли все. По некоторым оценкам, 16% населения в то время занималась бизнесом (сейчас в США этот показатель равен 7%, в России – меньше 2%, хотя все эти оценки довольно условны).
В таких условиях «выстрелили» именно организационные и управленческие инновации. В первую очередь потребовалось развивать бесперебойное создание парусных кораблей и, как следствие, текстильной промышленности. Так возникли кластерные взаимодействия, в том числе с учеными, которые занимались созданием навигационных и оптических приспособлений для мореплавателей. Точно так же через несколько веков мануфактура превратилась в фабрику за счет внедрения новой системы управления. Но важно, что создание в определенном месте критической массы технологических предпринимателей служит необходимым условием любой по счету волны.
Создание инновационного конвейера: Россия vs мир
В каждой волне очевидна роль предпринимателей, которые коммерциализируют науку и новые разработки, видят для них рыночные возможности. Важно не только создать технологию, но и понять, как извлечь из нее экономическую выгоду. Ученым это зачастую не под силу. Только союз ученого-разработчика и предпринимателя-инвестора способен создать новую волну. Структура волны повторяется всегда.
Как ни парадоксально, но первый продукт, созданный с использованием технологии новой волны, менее совершенен, нежели аналогичный продукт, созданный по прошлой технологии. И чтобы его доработать и развить, нужны финансовые инструменты предпринимателей.
Путь России в освоении технико-экономических волн сильно отличается от многих других развивающихся стран именно в ХХ веке. Россия справилась с индустриализацией ХХ века, оседлав четвертую волну с ее двигателем внутреннего сгорания и нефтью. В докомпьютерном укладе мы были лидерами во многих инновационных сферах: атомной, космической, радиолокационной, в сфере электроники. Для коммунистического государства это уникально, потому как в других странах успешность освоения волн зависела от капиталистического уклада страны.
Однако, реализовав массу инновационных проектов в 1960-х годах, СССР на гребне пятой компьютерной волны уступил лидерство.
В 90-е мы вступили в капитализм с мощнейшим научно-техническим заделом.
Но мир интересовали новые информационные технологии, которые, как оказалось, невозможно было создать, а тем более – коммерциализировать без предпринимателей и частных инвестиций. Русские, обладая блестящим образованием, оказались не готовыми к полноценному освоению новой волны по причине отсутствия предпринимательского класса. Кроме того, в начале девяностых государство ослабло и не могло предложить осмысленной инновационной политики. В таких условиях, несмотря на отличный научный бэкграунд нашего образованного класса, технологическое предпринимательство оказалось в меньшинстве по сравнению с добычей сырья, торговлей и финансами.
Но все-таки постсоветские технологические предприниматели смогли выжить и даже неплохо развиться до сегодняшнего дня. Ярчайшие их представители работают сегодня в самых разных отраслях и проектах, их заметило государство, подтверждением чему служит проект «Национальные чемпионы» , куда на сегодня отобрано 84 компании.
Как создавать великие, а не просто большие компании
Инновационная система нужна, чтобы создавать великие компании. Государство сколько угодно может возиться со стартапами и госкорпорациями, но тем самым оно рискует потерять сильные технологические компании.
Невзирая на прошлые ошибки, можно ускорить процесс перенастройки экономики на инновационный лад, например:
повысить темп работ по актуализации технических регламентов и стандартов, а также нормативно правовой базы;
упорядочить деятельностью надзорных органов;
решить проблему двойных технологий, которые используются в ВПК;
создать инновационный управленческий контур.
Доказано, что наибольший вклад в рост экономики страны вносит именно средний бизнес, а вовсе не гиганты.
Главная господдержка – не мешать, постепенно либерализуя государственную политикуНужны дешевые длинные кредиты и технологическое регулирование.
Для «скрытых чемпионов» и «газелей» важен беспрепятственный доступ на монополизированный рынок, в том числе за счет преодоления непрозрачного механизма государственных закупок. Согласно федеральным законам о госзакупках №223-ФЗ и №44-ФЗ , чем услуга дешевле, тем она лучше, вне зависимости от качества. Задача государства – сделать эти законы более разумными и удобными для бизнеса.
В Евросоюзе для поддержки среднего предпринимательства создана инвестиционная программа SME , которая предусматривает использование полного спектра вариантов поддержки. Спектр делится на soft и hard. Hard – это все, что так или иначе связано с финансами (гранты, субсидии, целевое финансирование и доступ к нему). Soft – более тонкий инструмент: консалтинг, наставничество, образование – все то, что позволяет проработать внутренние проблемы компании. Когда компания из маленькой превращается в среднюю, кардинально меняются системы управления. Вопросы выживания уходят на второй план. Во главе угла – стратегия долгосрочного развития, захват новых рынков, вытеснение конкурентов.
Без внешней помощи освоение новых управленческих и стратегических навыков происходит медленнее.
Российский проект Минэкономразвития «Национальные чемпионы» напоминает модель SMЕ-instrument в части soft. Необходимо добавить hard -инструменты – финансовую поддержку.
Почему это важно? Российская финансовая система недружелюбна к инновационному бизнесу и промышленности.
Ставка по коммерческому кредиту выше, чем норма прибыли в отрасли, – это, грубо говоря, запретительное кредитованиеНа технологических компаниях такая ситуация сказывается еще негативнее. Для быстрого роста им нужно постоянно извлекать деньги из оборота и вкладывать в НИОКР.
Институты поддержки средних технологических компаний постепенно появляются. В этой зоне так или иначе работало «Роснано», активизируется и Российская венчурная компания. В Фонде развития промышленности можно взять кредит под 1–5% годовых на большой срок, с прошлого года трек по поддержке технологических малых и средних бизнесов запустила «Корпорация «МСП». Но, с учетом масштабов проблем, стоящих перед развитием нашего технологического бизнеса, этого недостаточно. Сейчас в правительстве обсуждается федеральная программа «Технологическое лидерство» в рамках одного из нацпроектов, там предусмотрены новые soft- и hard-инструменты для поддержки технологических чемпионов. Будем надеяться, что они заработают.
Беседовала Ксения Богданова
На очередной дискуссии сезона «Новые реалии в маркетинге» поговорим о влиянии современных социальных технологий на бизнес и о выявленных в исследовании McKinsey «рычагах» использования социальных технологий:
- для поиска потребительских инсайтов - при разработке продукта и в маркетинговых коммуникациях
- в генерации лидов и при прогнозировании продаж
- в обслуживании клиентов
Представители различных индустрий расскажут о современных социальных платформах, и о том, как могут быть использованы профессиональные платформы, сообщества и социальные сети в b2b и b2c секторах бизнеса.
Спикеры
Тема: «Применение социальных технологий в современном бизнесе».
Облако социальных технологий, их проникновение и отраслевой срез. Социальные технологии как источники генерации ценности. Социальный скоринг и последствия влияния социальных технологий.
Спикер: Ирина Агаркова, руководитель направления стратегических коммуникаций МТС. Выпускница факультета журналистики Московского Государственного Университета им. Ломоносова. Работает в области коммуникаций и связей с общественностью с 2005 года. С 2008 года – в компании МТС. В разные годы руководила региональным PR компании, возглавляла пресс-службу и направление по коммуникациям со СМИ МТС. С 2017 года – руководитель направления стратегических коммуникаций МТС.
Спикер: Сергей Становкин, начальник отдела продуктового PR МТС. Окончил Факультет социальных наук Амурского государственного университета, где изучал философские дисциплины, специализировался на культуре и религии традиционных народов Дальнего Востока. С 2004 года работал журналистом, с 2011 года — пресс-секретарь МТС в регионах Востока России, с 2013 года - в корпоративном центре МТС, с 2016 года - начальник отдела продуктового PR МТС.
Тема: Омниканальность и социальные технологии: новые принципы управления рептуацией компании.
Широкое применение политики постправды сделала мир коммуникаций токсичным — брендам стало сложнее достучаться до аудитории, которая полна пессимизма и недоверия. Реклама стала белым шумом, а пресыщенность инфополя сформировала новые виды конкуренции, в которых борьба за внимание пользователей вышла за рамки отраслей экономики. Главные задачи любого бренда сегодня – быть услышанными и заслужить доверие. Ключи к тому, чтобы быть услышанными – персонализация коммуникаций, омниканальность и забота о людях. Включение в коммуникацию социальных технологий служит катализатором роста доверия к бренду и радикально меняет качество коммуникаций. В выступлении будут разобраны кейсы МТС, в которых компания использовала социальные технологии, нейромаркетинг, персонализацию и омниканальность как инструменты управления репутацией бренда.
Спикер: Данил Гребенев, старший бренд менеджер компании Данон. В компании Данил отвечает за ключевой бренд «Danone», показывающий двухзначный рост 4 года подряд. Данил запускает инновации, приносящие инкрементальные объемы, и разрабатывает стратегию по поддержанию и активации бренда. До 2016 года Данил работал в Mondelez на категории шоколада и отвечал за такие бренды как Alpen Gold и Picnic.
Тема: Социальные сети, как основной инструмент для поиска трендов, инсайтов и продвижения инноваций.
Основные этапы запуска инновации на FMCG рынке. Где взять идею, как протестировать гипотезу, подготовиться к запуску и рассказать о продукте потребителям.
Спикер: Ольга Ковалева, специалист по маркетингу компании 3M(отдел медицинских решений, Бизнес-группа Здравоохранение)
Окончила Российский Государственный Социальный Университет и Высшую школу маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ и имеет профессиональное образование в сфере Рекламы и Бренд-менеджмента. Получила дополнительное образование в области цифрового маркетинга в Columbia Business School.
Имеет 9-ти летний профессиональный опыт, полученный в таких компаниях как Bunge, Johnson & Johnson и 3М.
В компании 3М отвечает за маркетинг негоспитальных продуктов России и СНГ в отделе медицинской продукции с фокусом продвижения на рынке E-com и развития канала онлайн-продаж.
Тема: «Использование социальных технологий для генерации лидов и при прогнозировании продаж»
О проектах с Littmann для различной аудитории: врачи и студенты мед вузов, о специфике работы с профессиональными сообществами и социальными сетями, а также использовании веб. приложений для генерации лидов и увеличения лояльности к бренду.
Модератор мероприятия: Татьяна Комиссарова.
Мероприятие состоится 31 января (четверг) в 19:00 в здании НИУ «Высшей школы экономики» по адресу г. Москва, ул. Мясницкая, д.11, ауд. 518.
Участие в мероприятии бесплатное!
Для заказа пропуска пройдите регистрацию по ссылке:
Для прохода в здание ВШЭ необходимо иметь при себе паспорт.
По всем вопросам обращаться к Наталье Батмановой, менеджеру проектов НИУ ВШЭ
Организатор:
Высшая школа маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ (ВШМРБ НИУ ВШЭ) – проектно-исследовательская школа, которая проводит обучение профессионалов прикладным знаниям по развитию бизнеса компании, активно исследует рынки, рыночные ниши и потребителей, а также готовит к реализации реальные проекты для бизнеса.
ВШМРБ НИУ ВШЭ – это Школа актуальных знаний и навыков. Школа на практике демонстрирует, как реализовать одну из ключевых задач маркет-менеджмента – найти на рынке точки роста и превратить их в зоны прибыли компании. Уникальный опыт команды преподавателей, действующих практиков, и разработанная Дорожная карта развития компетенций в маркетинге до 2025 года позволяет выпускникам Школы быть востребованными на рынке, достигая профессионального успеха на каждой новой ступеньке карьерной лестницы.
ВШМРБ НИУ ВШЭ – единственная школа в России, которая имеет в портфеле программы, аккредитованные Европейской Конфедерацией Маркетологов (EMC) и может самостоятельно проводить сертификацию маркетологов по стандарту EMC. Выпускники этих программ, завершив учебу и сдав дополнительные экзамены, могут получить сертификат, признаваемый европейскими компаниями. Всего с 2006 года Школа выпустила более 3000 выпускников, из них более 700 были подготовлены к сдаче сертификационного экзамена EMC.
Об эксперте: Марат Раевский, старший консультант отдела стратегии и куратор школы инноваций ИКРА.
Пример инноваций: вы решили сделать упаковку с соком более удобной или добавить в электровелосипеды функцию защиты от воровства, решили открыть новое направление бизнеса и вместе с автомобилями теперь будете строить космические ракеты. Для вас это будут инновации. И неважно, что так уже кто-то делает, важно, что вы делаете это первый раз. Свежие идеи дают компании преимущество — повышают ее эффективность и ценность в глазах потребителя, сокращают расходы.
Окупаются ли инновации
Изменения требуют вложения ресурсов, поэтому возникает логичный вопрос: получится ли инновацию окупить? С одной стороны, ответ очевиден — без инноваций система не развивается. С другой — идей много, но какие принесут прибыль? Заранее не предугадать. Но если посмотреть на список самых дорогих и прибыльных компаний, то в нем находятся именно те, кто очень много инвестирует в НИОКР.
Чтобы оценить доходность инвестиций в инновации, мы используем, как и в любом другом бизнесе, финансовый показатель ROI (Return on investment), а ROI в инновациях имеет свой термин: Return on Innovation Investment — ROII или RO2I.
Часто инновации имеют отрицательный ROI по умолчанию. Мы можем улучшить потребительский опыт: потратить деньги на исследования, изменение пользовательского пути, обучение персонала, введение системы метрик, а увеличение продаж, если оно вообще случится, может не вернуть инвестиции в течение долгого времени. Но без инноваций может произойти и падение продаж за счет того, что конкуренты применят нововведения, и покупатель выберет их.
Александр Родионов, руководитель центра инноваций ЛАНИТ: «На начальной фазе главные показатели — это охват и вовлечение. Говорить о ROI тут не приходится, так как на этом этапе бизнес не вовлечен и не верит в потенциал инноваций. После того как инновационная деятельность начала давать первые финансовые результаты, есть два базовых сценария:
- Для инноваций, целью которых является повышение эффективности и сокращение затрат, ключевой показатель — это доказанная экономия.
- Для инноваций, целью которых является получение дополнительных доходов, — выделение проекта в отдельное направление со своим P&L и целями по нему».
Какие инновации существуют и зачем они нужны
Прежде чем решить, какие метрики использовать, нужно спросить себя: какие инновации вы хотите внедрить и зачем? Как они должны повлиять на стратегию бизнеса и на какие показатели? Чтобы ответить на эти вопросы, можно воспользоваться типологией Питера Друкера.
Наиболее распространенная форма, которая влечет за собой улучшения в продуктах или услугах как на основе новых технологий, так и простые улучшения уже существующих атрибутов.Экологическая повестка и сложность перемещения на обычном велосипеде (возвышенности, далекие расстояния) привели к появлению электровелосипедов. Инновация показывает хороший рост: в Европе в 2019 году было продано 3,7 млн электровелосипедов, в 2020 году рост составил 23%, а к 2030-му объем продаж ожидается на уровне 17 млн штук.
Новые способы удовлетворения социальных потребностей, такие инновации меняют способ взаимодействия потребителей с продуктами. Развитие банковской сферы привело к тому, что банки упростили доступ к бирже. Сейчас много банков предлагают своим клиентам торговать на бирже через мобильное приложение. В первом полугодии 2020 года сервис «Тинькофф Инвестиции» почти в два раза нарастил клиентскую базу — до 1,9 млн человек, что привело к годовому росту выручки от этого направления в 10,5 раза, до ₽2,2 млрд.
- Управленческие или процессные инновации
Часто относятся к изменениям и улучшениям в методах производства, доставки и вывода на рынок новых продуктов. Они могут быть связаны с внедрением изменений в таких подразделениях, как HR или финансы. Самым ярким примером после конвейера Форда можно считать Mcdonald’s. Первой инновацией стало использование тоже по сути принципа конвейера для приготовления пищи, а следующей — распространение сети по франшизной модели.
По сути, любую инновацию можно рассматривать как стартап, а его успешность измерять в зависимости от финансовых и маркетинговых целей.
Например, описать цели и посчитать их выполнение помогает OKR —Objectives and Key Results (цели и ключевые результаты). Это система постановки целей, которую используют Google, LinkedIn, Uber, «Авито» и многие другие компании.Она позволяет синхронизировать команду с помощью прозрачности и дерева целей. Важный момент — цели по OKR ставятся «снизу вверх». Таким образом вся команда становится более вовлеченной, так как она сама ставит себе цели.
Objectives — это большая и амбициозная цель, от которой вас и команду должно драйвить, задает направление, вдохновение.
Амбициозность говорит о том, что достичь цель на 100% практически невозможно. В Google 60–70% выполнения цели — это самый лучший результат, а 100% выполнения OKR говорит о том, что вы поставили слишком простую цель. Меньше 40% выполнения — либо вы не рассчитали свои силы, либо не умеете достигать поставленных целей. Отсюда следует, что нельзя премировать сотрудников за выполнение/невыполнение OKR. Если сотрудники поймут, что их премии зависят от ОКR, тогда они просто станут занижать свои цели, и никакой магии не произойдет.
Key Results — ключевые результаты, которые заземляют цель и показывают, насколько вы ее достигли. Для отслеживания команда может выбрать как один ключевой результат, так и несколько (желательно, не более пяти метрик). На нашей практике лучше всего работают два-три ключевых результата. Чем меньше — тем лучше. Это помогает сфокусироваться на главном.
Ольга Казменко, старший менеджер по инновациям, IDS Borjomi International:
«Каждая программа инноваций существует с какой-то целью — инноваций ради инноваций не бывает. Наша программа Startup Borjomi существует для повышения эффективности бизнеса. В рамках каждого пилота мы замеряем влияние на бизнесовые показатели — сокращение костов, рост выручки, сокращение времени сотрудников, затрачиваемое на задачу.
Тем не менее, конверсию никто не отменял. Поэтому мы также зафиксировали количественные метрики программы — количество полученных запросов на решения, количество закрытых запросов, количество пилотов».
Инновационная воронка
Только хорошие идеи превращаются в экономически выгодные инновации.Для увеличения количества таких идей нужно, чтобы в компании формировалась подходящая инновационная среда и был создан процесс прохождения идей по воронке — для отсеивания слабых и тестирования сильных. Рассмотрим важные составляющие инновационной воронки и их измерение.
1. Инновационная среда
Ее показатели позволяют оценить текущий потенциал вашего бизнеса для инноваций: таланты обеспечивают количественное и качественное измерение компетенций и навыков рабочей силы; капитал — способность вашей организации финансировать усилия, предпринимаемые талантами.Это значит, что надо вкладывать не только в новые технологии или разработку продуктов, а прежде всего вкладывать в среду, которая помогает создаватьи реализовывать идеи. Например, развивать «мягкие» (софт) компетенции, создавать культуру предпринимательства в компании, внедрять процессы управления инновациями. Метриками могут стать:
- Количество сотрудников, которые прошли или проходят обучение, связанноес инновациями (процессы, программное обеспечение для управления инновациями и так далее).
- Оценка HR-менеджерами компетенций и способностей сотрудников.
- Количество денег, которое доступно для развития талантов и изменения процессов
2. Инновационная культура
Инновационная культура является следствием инновационной среды, когда появились процессы управления инновациями, а сотрудники знают, что их инициативы будут услышаны и могут улучшить бизнес-показатели организации. Культура определяет результат человеческой деятельности, процессов, технологий, которые направлены на инновации. Иногда ее трудно измерить в явном виде, но такая культура жизненно важна для мотивации людей к экспериментам. Могут быть использованы метрики:
- Восприятие сотрудниками инновационности вашей организации—можно измерить с помощью опросов (NPS).
- Анализ количества времени, которое тратится на инновационную деятельность по сравнению с общей работой.
- Вовлеченность рядовых сотрудников в инновационную деятельность: сравните количество инициатив от сотрудников с количеством инициатив от руководства.
3. Инновационная структура
Процессы и инфраструктура, которые поддерживают инновационные возможности организации. Для стимулирования и оценки эффективности структуры измеряются такие показатели организации:
- Целевые расходы на инновации или НИОКР.
- Время, которое идея проводит на каждом этапе инновационного конвейера.
Сергей Костюк, советник заместителя председателя правления Московского кредитного банка:
«Сегодня основной источник инноваций в МКБ — это инновационная команда, которая самостоятельно делает скаутинг, интервьюирует стартапы и более крупные состоявшиеся компании на предмет новых идей для бизнес-заказчиков банка. Эта же команда проводит пилотирование и проверку гипотез, делает прототипы решений для создания бизнес-кейсов, которые передаются в полномасштабное внедрение в банке. Кроме того, сами бизнес-подразделения банка периодически обращаются со своими идеями к инновационной команде».
4. Инновационное лидерство и стратегия
По оценкам KPMG, около 70% влияния на инновационную культуру оказывают решения руководства, указания и модели поведения, а оставшиеся 30% — программы обучения и вовлечения. Учитывая значимость лидерства, важно, чтобы система показателей инноваций включала KPI, которые помогают отразить всю полноту этой роли. Рассмотрите внесение следующих показателей лидерства в вашу стратегию измерения инноваций:
- Количество времени, затрачиваемое руководством на проекты, ориентированные на инновации.
- Количество инициатив, которые непосредственно курирует или спонсирует один из членов руководства.
- Количество руководителей, прошедших обучение или активно обучающихся инновационной стратегии.
- Количество инновационных идей, исходящих непосредственно от руководства.
Процесс и оценка результатов
Эту часть намного проще представлять в виде привычной воронки:
- Инициатива.
- Гипотеза.
- MVP (Минимально жизнеспособный продукт).
- Продукт (инновация запущена).
Первый набор метрик — это конверсия (%) с одного уровня воронки на следующий. Когда речь заходит об измерении инноваций, эти показатели, ориентированные на результат, скорее всего, сразу приходят на ум большинству:
- Количество запущенных новых продуктов.
- Доход, полученный от новых продуктов.
- Фактическое время окупаемости по сравнению с ожидаемым.
- Количество поданных и/или полученных патентов.
Метрики верхней части воронки
На ранних стадиях развития инновационных структур входные метрики могут дать вашему бизнесу решающее представление о том, достаточно ли средств вы вкладываете в инновационные усилия.
- Количество новых сотрудников, занимающихся инновациями, например, НИОКР и управление продуктами.
- Количество поданных новых идей.
- Количество инновационных проектов, начатых на основе этих идей.
Между тем, ведение учета расходов на инновации позволит вам понять реальные затраты на инновации и рассчитать рентабельность инвестиций:
- Патентные расходы.
- Затраты на каждый проект.
- Общие расходы на НИОКР (абсолютные или в процентах от объема продаж).
Метрики нижней части воронки
Точно так же как входные метрики дают вам возможность оценить инвестиции в инновации, выходные метрики позволяют предсказуемо измерить отдачу от этих инвестиций.
- Количество разработанных новых продуктов и услуг.
- Доход, полученный от новых продуктов и услуг.
- Окупаемость инновационных процедур.
- Время безубыточности новых продуктов (целевое и фактическое).
Оценка выходных показателей, включая общую рентабельность инвестиций, часто требует долгосрочной перспективы. Иногда даже самым радикальным инновациям требуется довольно много времени, чтобы действительно обеспечить измеримый результат. Например, консультант по инновациям Грег Сателл считает: на важные инновации обычно уходит около 30 лет.
Количественные (выходные) показатели всегда требуют контекста. Обеспечьте его в интересах вашей инновационной программы, выбрав не только правильные входные KPI и тактику качественного измерения, но и следя за важными метриками процесса. Вы можете увидеть солидный ROI, но сама по себе цифра ничего не скажет о том, как был достигнут успех. Погружаясь в контекст, мы видим, что привело к успеху, а что помешало. За счет этого понимаем, надо ли развивать инновации и какую реальную пользу они приносят. Показатели отдачи — это почти количественные показатели.
Измерение инноваций сочетает точные науки и творчество, а детали могут быть у каждого свои. То, что работает для одной компании, может не работать для другой.
Иван Мельник, директор по инновациям в Х5 Retail Group: «Основная задача пилотирования и масштабирования инноваций — экономический эффект для компании, который заключается во влиянии на EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации). Например, по результатам работы в 2020 году доказанный эффект на EBITDA составил ₽1 млрд.
Илья Кучеренко, продакт-менеджер в Tinkoff:
«По метрикам почти все, что мы делаем «вовне» и для внутреннего пользования основывается на данных. Когда мы строим эффективную коммуникацию с пользователем, мы верхнеуровнево отслеживаем две метрики: доходность на клиента (условное ARPPU) и вовлеченность (условный индекс экосистемности).
Метрики второго уровня — количество целевых действий по продуктам, которые приносят деньги, и количество целевых действий по продуктам, которые вовлекают клиента в экосистему и привязывают его к ней (речь о продуктах, которые не имеют денежной ценности).
Опускаясь на уровень еще ниже — количество коммуникаций с клиентом и конверсии по всем этапам воронки. Дополнительно — метрика напряженности, с помощью которой мы отслеживаем экологичность коммуникаций, чтобы не спамить пользователей. Так как наша цель «не впаривать», а развивать продуктовое наполнение клиента под его конкретные потребности».
Главные выводы
Намечайте цели, которые дополняют ваши общие бизнес-цели. Спрашивайтесебя и заинтересованные стороны, чего вы пытаетесь достичь с помощью инноваций.
Устанавливайте измеримые цели, следуя системе целей OKR или SMART. На основе них составляйте дополнительные показатели, которые позволят вашей организации измерить инновации от самого начала и до конца, охватывая вход, процесс и результат инноваций.
Убедитесь, что эти KPI учитывают все пять категорий показателей инноваций:
- Возможности.
- Культура.
- Структура.
- Лидерство и стратегия.
- Результаты.
В своей инновационной программе соблюдайте баланс между последовательным и прорывными инновациями. Помните, что неудачи и ошибки — это важные условия успеха инноваций.
Сохраняйте гибкость. Ваш подход к оценке инноваций должен быть надежным, но это не означает, что он должен быть жестким. Убедитесь, что ваши процессы остаются открытыми для улучшений и изменений.
Читайте также: