Какие документы могут быть включены в приложения о положении об адаптации
Не существует двух одинаковых проектов. Варианты организационных подходов и процедур, методов и политики заказа, размеров и сложности проекта, требований к системе и методов разработки в том числе влияют на то, как система приобретается, разрабатывается, эксплуатируется и сопровождается. Настоящий стандарт разработан для типового проекта с максимально возможным учетом этих вариантов. Поэтому в интересах сокращения стоимости и улучшения качества настоящий стандарт следует адаптировать к конкретному проекту. Все стороны, вовлеченные в проект, должны участвовать в адаптации.
В.1 Общее руководство во адаптации
Данный раздел представляет руководство по адаптации настоящего стандарта и не является исчерпывающим. Данный раздел может быть использован для выполнения первого уровня адаптации настоящего стандарта к конкретной области деятельности, например, авиационной, атомной, медицинской, военной, национальной или организационной. Адаптацию второго уровня следует выполнять для каждого конкретного проекта или договора.
В.2 Адаптация процесса разработки
Процесс разработки (подраздел 5.3 настоящего стандарта) требует особого внимания, так как этот процесс может быть использован различными сторонами с различными целями. В качестве первого уровня адаптации данного процесса рекомендуется следующее:
a) для программного продукта, встроенного или присоединенного к системе, следует рассмотреть все работы в процессе и выяснить, требуется ли от разработчика выполнение или обеспечение работ по созданию системы;
b) для отдельно поставляемого программного продукта работы по созданию системы (см. 5.3.2, 5.3.3, 5.3.10 и 5.3.11 настоящего стандарта) могут не потребоваться, но должны быть рассмотрены.
В.3 Адаптация работ, относящихся к оценке
Лица, вовлеченные в любую работу жизненного цикла проекта или процесса, проводят оценки либо своих собственных, либо других программных продуктов и работ. Настоящий стандарт группирует эти оценки в пять категорий, приведенных ниже. Первые четыре категории оценки применяются на проектном уровне; последняя - на организационном уровне. Данные оценки следует выбирать и адаптировать пропорционально области действия, величине, сложности и критичности проекта или организации. Проблема, несоответствие и усовершенствование, выявленные в результате следующих оценок, попадают в процесс решения проблем (см. 6.8 настоящего стандарта):
a) оценок внутри процесса (задачи оценки см. в 5.1 - 5.5 настоящего стандарта). Данные оценки проводятся персоналом, выполняющим определенные в процессе задачи во время своих ежедневных работ;
b) верификации (см. 6.4 настоящего стандарта) и аттестации (см. 6.5 настоящего стандарта). Выполняются заказчиком, поставщиком или независимой стороной для того, чтобы верифицировать или аттестовать продукты с различной степенью зависимости от проекта. Эти оценки не дублируют и не заменяют другие оценки, а напротив дополняют их;
c) совместных анализов (см. 6.6 настоящего стандарта) и аудиторских проверок (см. 6.7 настоящего стандарта). Они проводятся на совместном совещании проверяемой и проверяющей сторон для того, чтобы оценить состояние и соответствие продуктов и работ предварительно установленному графику;
d) обеспечения качества (см. 6.3 настоящего стандарта). Выполняется персоналом, независимым от кадров, непосредственно отвечающих за разработку программного продукта или за реализацию процесса. Целью этой работы является представление независимой гарантии соответствия программных продуктов и процессов требованиям договора и соблюдению установленных планов. Данный процесс может использовать результаты по перечислениям а), b) и с) в качестве исходных данных и может координировать свои работы с работами по этим перечислениям;
с) усовершенствования (см. 7.3 настоящего стандарта). Выполняется организацией для эффективного управления реализуемыми процессами и усовершенствования их. Проводится без учета требований проекта или договора.
В.4 Вопросы адаптации и применения
В настоящем разделе в общих чертах рассматриваются вопросы адаптации и применения для основных характеристик проекта. Ни рассматриваемые вопросы, ни характеристики не являются исчерпывающими и отражают только современное понимание. На рисунке B.1 представлен пример применения настоящего стандарта.
Организационные подходы. Должно быть определено, какие из организационных подходов уместны и применимы, например, к машинным языкам, безопасности и защите, требованиям по резервированию технических средств и управлению риском. Следует сохранить пункты настоящего стандарта, относящиеся к этим организационным подходам.
Политика заказа. Должно быть определено, какие из подходов к заказу уместны и применимы для проекта (например, типы договора, наличие более одного подрядчика, привлечение субподрядчиков и посредников по верификации и аттестации, уровень связи заказчика с подрядчиками), а также оценка возможностей подрядчиков. Следует сохранить пункты настоящего стандарта, относящиеся к этим вопросам.
Концепция поддержки. Должно быть определено, какие из концепций поддержки уместны и применимы, например, ожидаемая длительность поддержки, степень изменения и то, кто будет осуществлять поддержку - заказчик или поставщик. Если программный продукт предполагает длительный жизненный цикл поддержки или ожидаются значительные изменения, то следует рассмотреть все требования к документации. Рекомендуется осуществлять автоматизированную разработку документации.
Модель(и) жизненного цикла. Должно быть определено, какая модель(и) жизненного цикла уместна и применима для проекта, например, каскадная, эволюционная, формирующая, заранее планируемого улучшения продукта, спиральная. Все эти модели предопределяют некоторые процессы и работы, которые могут быть выполнены последовательным, повторяющимся образом и комбинированно; в рамках этих моделей соответствующие работы жизненного цикла из настоящего стандарта следует отобразить на выбранной модели(ях). Для моделей эволюционной, формирующей и заранее планируемого улучшения продукта выходные результаты одной проектной работы передаются на следующую. В этих случаях документирование должно выполняться в конце работы или задачи.
Вовлеченные стороны. Должно быть определено или указано, какие стороны вовлечены в проект (например, заказчик, поставщик, разработчик, субподрядчик, посредник по верификации и посредник по аттестации, персонал сопровождения) и численность соответствующего персонала. Должны быть рассмотрены все требования, относящиеся к организационным интерфейсам между двумя сторонами, например, интерфейс заказчика с разработчиком и поставщика с посредниками по верификации или аттестации. Большой проект, включающий много (десятки или сотни) лиц, требует значительного административного надзора и контроля. Для большого проекта важны такие средства, как внутренние и независимые оценки, анализы, аудиторские проверки и инспекции, а также сбор важнейших данных по проекту. Для малых проектов такой контроль может быть излишним.
Работа жизненного цикла системы. Должно быть определено, какая из работ жизненного цикла существующей системы уместна и применима, например, подготовка проекта заказчиком, разработка поставщиком и сопровождение. Ниже приведены некоторые сценарии:
заказчик готовит или определяет требования к системе, изучает выполнимость и прототипность требований и проекта. Может быть выполнено программирование для прототипов, результаты которого могут использоваться или не использоваться в дальнейшем при разработке программных продуктов по договору. Могут быть разработаны требования к системе и предварительные требования к программным средствам. В этих случаях может быть использован процесс разработки (см. 5.3 настоящего стандарта) скорее как руководство, чем как требование; может не потребоваться строгое отношение к квалификации и оценке и могут не потребоваться совместные анализы и аудиторские проверки;
разработчик создает программный продукт в соответствии с договором. В этом случае все требования к процессу разработки (см. 5.3 настоящего стандарта) следует учитывать при адаптации;
персонал сопровождения модифицирует программные продукты. Учитывается процесс сопровождения (см. 5.5 настоящего стандарта). Части процесса разработки (см. 5.3) могут быть использованы в качестве мини-процессов.
Характеристики системного уровня. Должно быть определено, какие из характеристик системного уровня уместны и применимы, например, количество подсистем и объектов конфигурации. Если система содержит много подсистем или объектов конфигурации, то процесс разработки (см. 5.3 настоящего стандарта) следует тщательно адаптировать к каждой подсистеме и объекту конфигурации. Следует учесть все требования к интерфейсу и сборке.
Характеристики программного уровня. Должно быть определено, какие из характеристик программного уровня уместны и применимы, например, количество программных объектов, типы, объемы и критичность программных продуктов, а также технические риски. Если программный продукт включает много программных объектов, компонентов и модулей, то следует тщательно адаптировать процесс разработки (см. 5.3) к каждому программному объекту. Следует учесть все требования к интерфейсу и сборке.
Должно быть определено, какие из типов программных продуктов присутствуют в проекте, так как для различных типов программных продуктов требуются различные решения по адаптации. Ниже приведены некоторые примеры:
a) Новая разработка. Должны быть учтены все требования, особенно к процессу разработки (см. 5.3);
b) Использование готового программного продукта. Весь процесс разработки (см. 5.3) может быть излишним. Должны быть оценены функциональные характеристики, документация, патентная чистота, используемость, права собственности, гарантийные и лицензионные права, а также возможность дальнейшей поддержки, относящиеся к программному продукту;
c) Модификация готового программного продукта. Документация может отсутствовать. В зависимости от критичности и ожидаемых дальнейших изменений в процессе сопровождения (см. 5.5 настоящего стандарта) должен быть реализован процесс разработки (см. 5.3). Должны быть оценены функциональные характеристики, документация, патентная чистота, используемость, права собственности, гарантийные и лицензионные права, а также возможность дальнейшей поддержки, относящиеся к программному продукту;
d) Программный или программно-аппаратный продукт, встроенный или подключенный к системе. Так как такой программный продукт является частью большой системы, то следует учитывать работы процесса разработки (см. 5.3), связанные с системой. Из работ, связанных с системой, необходимо выбрать только те, которые описаны глаголами "выполнять" или "поддерживать". Если программный или программно-аппаратный продукт, скорее всего, не будет в дальнейшем изменяться, то следует тщательно проверить необходимую степень его документируемости;
e) Отдельно поставляемый программный продукт. Так как такой программный продукт не является частью системы, то не требуется рассматривать работы процесса разработки (см. 5.3), связанные с системой. Следует тщательно проверить потребность в документации, особенно для сопровождения [1];
f) Непоставляемый программный продукт. Так как данные объекты не заказываются, не поставляются или не разрабатываются, то не следует учитывать положения настоящего стандарта, за исключением 5.3.1.5 процесса разработки по 5.3. Однако если заказчик желает приобрести часть такого программного продукта для дальнейших эксплуатации и сопровождения, то данный программный продукт следует рассматривать в перечислениях b) или с) настоящего пункта.
Система в значительной степени зависима от правильной эксплуатации и своевременного окончания создания программного продукта, поэтому должен быть усилен административный контроль во время тестирования, анализов, аудиторских проверок, верификаций, аттестации и т.д. Напротив, усиленный административный контроль за некритичными или малыми программными продуктами может привести к неэффективным затратам.
Разработка программного продукта может иметь технические риски. Если используется несовершенная технология программирования, то разрабатываемый программный продукт будет несовершенным или сложным, а если к программному продукту предъявляются требования по безопасности, защите или другие критические требования, то может потребоваться точное установление технических требований к нему, тщательное его проектирование, тестирование и оценка. Могут оказаться важными независимая верификация и аттестация.
Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Об утверждении положения об адаптации работников в ОАО "РЖД"
В целях совершенствования корпоративной системы адаптации работников в ОАО "РЖД", освоения ими в кратчайшие сроки функциональных обязанностей, приобщения к корпоративной культуре, обеспечения эффективности работы и снижения текучести кадров:
1. Утвердить прилагаемое Положение об адаптации работников в ОАО "РЖД".
2. Руководителям подразделений аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" довести до сведения работников Положение, утвержденное настоящим распоряжением, и обеспечить его выполнение.
3. Рекомендовать руководителям дочерних обществ ОАО "РЖД" руководствоваться Положением, утвержденным настоящим распоряжением, при проведении мероприятий по адаптации работников.
4. Признать утратившими силу распоряжения ОАО "РЖД" от 28 апреля 2008 г. N 906р "Об утверждении Положения о наставничестве в ОАО "РЖД" и от 30 марта 2010 г. N 665р "Об утверждении Положения о порядке адаптации работников в ОАО "РЖД".
5. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на вице-президента Шаханова Д.С.
Президент ОАО "РЖД"
О.В.Белозеров
Положение об адаптации работников в ОАО "РЖД"
I. Общие положения
1. Настоящее Положение, разработанное в соответствии с законодательством Российской Федерации и локальными нормативными актами ОАО "РЖД", определяет единые требования и порядок организации адаптации работников в ОАО "РЖД".
2. Адаптация работников в ОАО "РЖД" - процесс комплексного приспособления работников к принципам и организации трудовой деятельности, приобретения профессиональных знаний и навыков, приобщения к корпоративной культуре, формирования чувства долга и ответственности, положительного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и лояльности к ОАО "РЖД".
3. К работникам, проходящим адаптацию в ОАО "РЖД", относятся вновь принятые, переведенные в другое подразделение или на другую должность работники, чьи функциональные обязанности изменились.
4. Филиалы и структурные подразделения ОАО "РЖД" вправе принимать не противоречащие настоящему Положению организационно-распорядительные документы по вопросам адаптации работников с учетом профессиональной и региональной специфики. Документы по адаптации, разработанные филиалами и структурными подразделениями ОАО "РЖД", согласовываются в установленном порядке с Департаментом управления персоналом.
5. Настоящее Положение не распространяется на лиц, проходящих учебную или производственную практику в ОАО "РЖД", находящихся в служебных командировках, работающих по срочному трудовому договору, заключенному на срок менее шести месяцев. При последующем переводе работника со срочного на бессрочный трудовой договор возможно проведение адаптации по усмотрению руководителя подразделения.
6. Дочерние и зависимые общества ОАО "РЖД" вправе разрабатывать на основе настоящего Положения внутренние организационно-распорядительные документы в области адаптации работников с учетом специфики и приоритетов деятельности.
II. Цель и задачи адаптации
7. Целью адаптации работников в ОАО "РЖД" является приобретение в наиболее короткие сроки профессиональных знаний и навыков, а также приобщение к корпоративной культуре для дальнейшего эффективного выполнения трудовых обязанностей.
8. Основными задачами адаптации работников в ОАО "РЖД" являются:
- создание оптимальных условий для скорейшего приобретения работниками знаний и навыков, необходимых для эффективного выполнения трудовых обязанностей;
- формирование у работников лояльного отношения к ОАО "РЖД", а также их вовлечение в решение корпоративных и производственных задач;
- мотивация работников к установлению длительных трудовых отношений с ОАО "РЖД".
9. В результате успешной адаптации работников в ОАО "РЖД" происходит:
- снижение текучести персонала;
- сокращение затрат на подбор и обучение персонала;
- уменьшение издержек ОАО "РЖД" за счет сокращения числа работников, не прошедших испытательного срока или уволившихся в течение первого года работы;
- минимизация ошибок при выполнении трудовых обязанностей в первый год работы.
III. Формы адаптации
10. В ОАО "РЖД" существуют две формы адаптации работников - первичная адаптация и адаптация в должности.
11. Работники ОАО "РЖД" проходят адаптацию по плану, который разрабатывается для каждого работника и содержит перечень адаптационных мероприятий.
12. Первичную адаптацию работник проходит одновременно с адаптацией в должности, кроме случаев, когда он переведен на другую должность в рамках одного подразделения и не нуждается в первичной адаптации.
IV. Первичная адаптация
13. Первичная адаптация - форма адаптации, при которой у работников формируется целостное представление об ОАО "РЖД", его организационной структуре и специфике деятельности, корпоративной культуре, а также о задачах подразделения и непосредственных трудовых обязанностях.
14. Первичную адаптацию проходят все вновь принятые и переведенные в другое подразделение работники.
15. Срок прохождения первичной адаптации определяется непосредственным руководителем в зависимости от специфики работы и категории работников.
16. Работники ОАО "РЖД" проходят первичную адаптацию в порядке согласно приложению №1.
17. Первичная адаптация проходит под контролем непосредственного руководителя и специалиста по управлению персоналом на основании плана прохождения первичной адаптации, составленного по форме согласно приложению №2.
V. Адаптация в должности
18. Адаптация в должности - форма адаптации, при которой наставник передает работникам профессиональные знания и навыки (наставничество), необходимые для скорейшего вхождения в должность и достижения производственных/операционных показателей в наиболее короткие сроки.
19. Адаптацию в должности проходят вновь принятые работники и переведенные на другую должность работники, чьи функциональные обязанности изменились.
20. Работники проходят адаптацию в должности в виде стажировки при осуществлении деятельности, связанной с обеспечением безопасности движения или с особо сложными технологическими процессами.
21. Руководитель подразделения может освобождать от прохождения стажировки работников, имеющих стаж работы по специальности не менее трех лет, переводимых из одного производственного подразделения в другое, если характер их работы не меняется.
22. В период прохождения стажировки работники проходят аттестацию в соответствии с нормативными документами ОАО "РЖД", определяющими перечень профессий и должностей работников, для которых устанавливается необходимый объем знаний (Положение о проведении аттестации работников, производственная деятельность которых связана с движением поездов и маневровой работой на железнодорожных путях общего пользования ОАО "РЖД", утвержденное распоряжением ОАО "РЖД" от 17 января 2015 г. №66р, Стандарт ОАО "РЖД" "Система управления охраной труда в ОАО "РЖД". Организация обучения" 1.15.011-2010, утвержденный распоряжением ОАО "РЖД" от 14 декабря 2010 г. №2576р).
23. Срок адаптации в должности устанавливается непосредственным руководителем подразделения в зависимости от специфики деятельности: от 1 до 6 месяцев или от 2 до 14 рабочих смен в соответствии с пунктом 5.3.4 Стандарта ОАО "РЖД" 1.15.011-2010 и пунктом 1.4.11 Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей, утвержденных приказом Минэнерго России от 13 января 2003 г. №6.
Период адаптации в должности может быть продлен приказом руководителя подразделения в случае болезни, командировки или иного продолжительного отсутствия по объективным причинам наставника или работника, проходящего адаптацию в должности, но не более чем на 3 месяца.
24. Работники ОАО "РЖД" проходят адаптацию в должности в порядке согласно приложению №3.
25. Адаптация в должности проходит под контролем наставника и непосредственного руководителя на основании плана прохождения адаптации в должности, составленного по форме согласно приложению №4.
26. Наставник выбирается из числа наиболее опытных и квалифицированных работников и назначается приказом руководителя подразделения. Отбор работников ОАО "РЖД" для осуществления наставничества проводится в порядке согласно приложению №5.
27. Для поощрения наставников могут применяться материальные и нематериальные меры мотивации.
В дополнение к предусмотренным указанным Положением выплатам руководителем подразделения может быть принято решение о выплате наставникам единовременного денежного вознаграждения, если в течение года после окончания адаптации в должности работник не допустил ни одного нарушения трудовой и технологической дисциплины, техники безопасности труда и пожарной безопасности. Выплаты стимулирующего характера производятся в пределах средств, предусмотренных в бюджете затрат подразделения.
VI. Участники процесса адаптации и их функции
28. Департамент управления персоналом осуществляет методологическое и методическое руководство процессом адаптации в ОАО "РЖД".
29. Филиалы и структурные подразделения ОАО "РЖД":
1) организуют процесс адаптации в подразделениях и осуществляют контроль за его проведением;
2) анализируют процесс прохождения адаптации и разрабатывают меры по его совершенствованию;
3) разрабатывают систему нематериальной мотивации наставников.
30. Руководитель подразделения ОАО "РЖД", в которое принимается работник, проходящий адаптацию:
1) осуществляет контроль и общую координацию процесса адаптации в подразделении;
2) утверждает реестр резерва наставников в подразделении, составленный по форме согласно приложению N 6;
3) принимает решение о мотивации наставников;
4) участвует в совместных информационно-консультационных встречах с наставниками и работниками.
31. Непосредственный руководитель работника, проходящего адаптацию:
1) организует процесс адаптации работника;
2) закрепляет наставника за работником, проходящим адаптацию;
3) разрабатывает и утверждает планы прохождения первичной адаптации и адаптации в должности, составленные по формам, указанным в приложениях №2 и №4 к настоящему Положению;
4) осуществляет контроль за прохождением работником адаптации;
5) оценивает эффективность пройденной работником адаптации;
6) оценивает эффективность работы наставников в процессе адаптации и представляет руководителю подразделения предложения о мотивации наставников;
7) осуществляет адаптацию в должности самостоятельно (без привлечения наставника) в случае принятия соответствующего решения.
1) составляет совместно с непосредственным руководителем планы прохождения адаптации в должности по форме, указанной в приложении N 4 к настоящему Положению;
2) обеспечивает реализацию адаптационных мероприятий, предусмотренных в плане прохождения адаптации в должности;
3) участвует в совместных информационно-консультационных встречах с руководителями и проходящими адаптацию работниками;
4) подготавливает заключение и рекомендации по итогам прохождения адаптации работником подразделения и передает их непосредственному руководителю.
33. Специалист по управлению персоналом подразделения ОАО "РЖД", в которое принят работник, проходящий адаптацию:
1) проводит мероприятия в рамках первичной адаптации;
2) организует взаимодействие участников адаптации, подготовку и документационное сопровождение адаптации, хранение соответствующих документов;
3) организует обучение наставников;
4) представляет руководителю подразделения предложения о мотивации наставников.
34. Работники, проходящие адаптацию в ОАО "РЖД":
1) обязаны добросовестно выполнять план прохождения адаптации;
2) направлять при необходимости ходатайство о замене наставника (передается специалисту по управлению персоналом).
35. Участники процесса адаптации обеспечивают соблюдение корпоративной и профессиональной этики и доброжелательное отношение.
VII. Оценка эффективности адаптации работников в ОАО "РЖД"
36. По истечении адаптационного периода непосредственный руководитель проводит собеседование с работником и информирует руководителя подразделения об итогах адаптации.
37. Эффективность процесса адаптации работника в подразделении определяется по истечении одного года на основании показателей текучести персонала.
38. Основанием для оценки эффективности работы наставника является обратная связь от работника и его непосредственного руководителя, полученная путем заполнения анкет по форме согласно приложению №7.
Приложения
Приложение №1. Порядок организации первичной адаптации в ОАО "РЖД"
Приложение №2. План прохождения первичной адаптации
Приложение №3. Порядок организации адаптации в должности в ОАО "РЖД"
Приложение №4. План прохождения адаптации в должности
Приложение №5. Порядок отбора работников ОАО "РЖД" для осуществления наставничества
Приложение №6. Реестр резерва наставников в подразделении
Приложение №7. Анкета оценки деятельности наставника непосредственным руководителем работника, проходящего адаптацию в должности
звонок бесплатный для всех регионов РФ
по всему миру, оплата в соответствии с тарифами вашего оператора связи
Мы используем cookie-файлы для улучшения пользовательского опыта и сбора статистики. Для получения дополнительной информации вы можете ознакомиться с нашей Политикой использования cookie-файлов.
Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .
Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.
Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.
Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.
Адаптация – эффективный механизм
Термин «адаптация» пришел в кадровый менеджмент из биологии, где он буквально означал «приспособление». Под адаптацией понимают взаимное «прилаживание» среды и организма друг к другу.
Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.
Виды адаптации
ВАЖНО! Образец положения об адаптации работников предприятия от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Поскольку условия существования человека многогранны, приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов. Отсюда можно выделить и различные типы адаптации.
Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.
В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы:
- первичную – человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
- вторичную – опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).
В зависимости от того, к условиям какой сферы человек вынужден применяться или пытаться «согнуть» их под себя, рассматриваются такие виды адаптации:
- профессиональная – сотрудник «встраивается» в новую для себя сферу умений и навыков, освоения возможностей, оценивает свой профессиональный «багаж» с точки зрения соответствия новой работе;
- производственная – работник в новой организации включается в непривычную организацию деятельности, усваивает новые правила и нормы труда, ориентируется на рабочем месте, находит «общий язык» с инструментами, документами, механизмами и др. производственными факторами;
- социальная – получая новую для себя психологическую «роль», а именно члена коллектива, коллеги, а также подчиненного, человек должен научиться и новым для себя правилам этой «игры», принять ценности новой среды и, в свою очередь, также начать оказывать на нее влияние (в обиходе это называют «стать своим»);
- финансовая – с новыми обязанностями меняется и экономическая составляющая жизни человека, нужно будет брать в расчет не только фактор заработной платы (ее размер и своевременность) и других увеличений бюджета, но и дополнительные расходы, например, на проезд к месту работы;
- психофизиологическая – перестраивается не только психика человека, но и особенности его биологического функционирования в новой среде, где он будет проводить значительную часть своего времени. Для себя нужно решить множество вопросов, касающихся физического существования. Придется приноровиться к новому режиму и особенностям, например, графика подъема и отхода ко сну, времени и условиям принятия пищи, привыкнуть носить спецодежду (если это предусмотрено), и даже свыкнуться с нюансами отправления естественных надобностей.
Зачем необходима адаптация персонала в организации
Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?
Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.
СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.
Основные проблемы новичков
Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:
- недостаток организационных знаний;
- неумение ориентироваться в новой обстановке;
- скованность перед руководством и коллегами;
- отсутствие практического опыта.
К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:
Методы адаптации персонала
В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.
- «Плыви, если выплывешь». Руководство отдает механизм адаптации «на откуп» самому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно справляться в новой ситуации. Такой подход, в основном, позволяют себе применять руководители в условии перенасыщенности рынка рабочей силой, если они не так уж заинтересованы именно в данном сотруднике либо если должность его не слишком престижна и легко заменяема. Иногда такой подход еще усугубляется напутствием по типу: «Вы начинайте работать, а мы посмотрим, на что вы годны, тогда и поговорим о вашем вознаграждении и перспективах».
- «Выживает сильнейший». Если организация ставит целью отобрать только лучших, то представляет возможность вступить в свои ряды как некую привилегию, которую нужно заслужить тяжелым трудом и трудными испытаниями. Именно в таких фирмах новичкам ставят испытательные сроки со строгими условиями и сложными заданиями. Коллектив долго не принимает нового члена, пристально присматриваясь к нему и иногда даже дискриминируя. Начальство сурово, иногда даже чрезмерно. Если сотрудник пройдет такой «драконовский» отбор, он занимает «свое» место в организации.
- «Здравствуй, партнер». Самый демократичный и эффективный подход, требующий, однако, наибольших усилий от руководства. Если организации требуется много различных сотрудников, к тому же она стремится обеспечить себя хорошими кадрами, она подойдет к вопросу адаптации ответственно. Сообразно с таким подходом, лучше вложить силы в «воспитание» своего сотрудника, чем постоянно «пересеивать» песок кадров в надежде обнаружить что-то стоящее, а ошибившись, начать процесс сначала. Поиск, наем и постоянное обучение новых работников, в конечном итоге, обойдутся большей потерей времени, сил и финансов, чем грамотная организация кадровой политики.
Цели трудовой адаптации
Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:
- снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
- уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
- экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
- развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).
Основные «ступени» адаптации
В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.
Разновидности адаптированных сотрудников
Адаптироваться – значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:
- главные – касающиеся производственных процессов;
- второстепенные – касающиеся внутрифирменного общения и поведения.
В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.
- «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
- «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
- «Хороший человек – это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
- «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.
Ориентационная программа
Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.
- Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
- цель и главные стремления фирмы;
- требования, нормы и принятые традиции;
- целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
- направления деятельности предприятия;
- ее структурные подразделения и связи между ними;
- иерархия (управленческая «лестница» ).
- Политика управления в организации. Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:
- принципы подбора персонала;
- дисциплинарные моменты;
- как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
- рабочий режим;
- особенности работы с документацией и другие нюансы.
- Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его дейтельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:
- размера оплаты его труда;
- составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
- факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
- оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.
- Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например:
- оплата профильного обучения;
- медобслуживание (иногда и для членов семьи);
- пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
- отношение к возможному материнству;
- другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.
- Техника безопасности – обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
- Знакомство с подразделением. Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его – период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:
- детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
- озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
- порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
- режим работы подразделения;
- всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
- представление коллективу структурного подразделения.
Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.
Как спланировать программу адаптации
Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать – составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.
В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:
- конкретных особенностей организации;
- должности будущего сотрудника;
- требующихся от него приоритетных качеств.
Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.
Программа действий руководства для планирования адаптационной модели
ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ
1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение предназначено для введения единой программы адаптации для всех вновь принимаемых на работу сотрудников Компании и регламентации процедуры реализации программы адаптации.
1.2. Программа адаптации вводится с целью:
- обеспечения эффективного вхождения в должность нового сотрудника и уменьшения
количества возможных ошибок, связанных с включением в новую работу;
- максимально возможного снижения психологического дискомфорта вхождения в новый
- оценки уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им
1.3. Программа адаптации и процедура по ее реализации предназначены для:
- руководителей всех уровней;
- сотрудников Отдела кадров;
- сотрудников Компании, назначенных наставниками.
1.4. Программа адаптации рассчитана на период прохождения новым сотрудником испытательного срока.
2. Содержание программы адаптации
Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей: общей и
индивидуальной (для руководителей и специалистов).
2.1. Общая часть
Общая часть направлена на формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, на ознакомление с порядками и процедурами, установленными в Компании, правилами внутреннего трудового распорядка. Общая часть программы адаптации проводится в течение первой рабочей недели нового сотрудника и состоит из 4 этапов.
2.1.1. Вводное ориентационное собеседование
Основной задачей данной процедуры является информирование нового сотрудника о Компании, основных направлениях ее деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.
Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода, либо в первый день работы нового сотрудника.
Собеседование проводится сотрудником по работе с персоналом Компании.
Перечень тем, по которым дается информация новому сотруднику на ориентационном
1. Основной вид деятельности Компании, направления ее работы.
2. Принципы работы Компании с клиентами, основной круг клиентов.
3. История развития. Организационная структура.
4. Система взаимодействия в Компании, внутренние коммуникации.
5. Основные этапы рабочего процесса. Стандарты качества.
Вновь принятые сотрудники в первый месяц испытательного срока обязаны посетить следующие мероприятия с целью получения полной информации обо всех направлениях работы, миссии и ценностях Компании:
- Welcome-тренинг (проводится ежемесячно для всех сотрудников);
- Семинары по диетологии и питанию (для всех сотрудников, кроме персонала рабочих специальностей);
Для обеспечения преемственности в работе сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок, посещают филиал Компании – СПА-клуб г. Москва (для руководителей и сотрудников, непосредственно влияющих на прибыль компании).
2.1.2. Экскурсия, представление нового сотрудника
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу Компании и персональная экскурсия по всей территории санатория.
Экскурсия для нового сотрудника проводится сотрудником по работе с персоналом. Представление нового сотрудника коллегам проводится руководителем подразделения.
Представление нового сотрудника, принятого на ключевой пост (руководящую позицию)
проводится руководителем направления.
2.1.3. Ознакомление с рабочим местом
2.1.3.1. Общее ознакомление.
Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения необходимых принадлежностей, объясняет основной алгоритм действий, инструктирует по использованию основных технических средств общего назначения (офисная АТС, оргтехника и т. п.).
2.1.3.2. Инструктаж по пользованию ПК. Проводит сотрудник отдела информационных
технологий. При необходимости регистрирует нового сотрудника как пользователя локальной сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т. д.), при необходимости дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем
Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы непосредственным руководителем нового сотрудника. Руководитель объясняет должностные обязанности, задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
2.2. Индивидуальная программа адаптации (для руководителей и специалистов)
Индивидуальная программа адаптации определяется сотрудником по работе с персоналом, согласуется с руководителем направления и непосредственным руководителем.
Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане работы на испытательный срок (Приложение № 1).
Индивидуальный план работы на испытательный срок рассчитан на первые три месяца со дня приема на работу. Он составляется по окончании трех дней работы сотрудника, сотрудником по работе с персоналом, согласовывается с непосредственным руководителем и доводится до сотрудника под подпись. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана работы на испытательный срок, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана работы на испытательный срок. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
При необходимости развития у сотрудника недостающих компетенций, для выполнения своих должностных обязанностей, сотрудником по работе с персоналом совместно с руководителем подразделения, составляется Индивидуальный план развития сотрудника (ИПР), в котором фиксируются необходимые для работы навыки и сроки проведения контроля.
Контроль выполнения ИПР сотрудника проводится сотрудником по работе с персоналом совместно с руководителем подразделения в виде устного экзамена. Результаты фиксируются в графе «Отметка о выполнении» ИПР.
2.2.1. Назначение наставника
Для новых сотрудников с недостаточным опытом работы (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.
3. Оценка прохождения испытательного срока
3.1. Оценка прохождения испытательного срока проводится по трем критериям:
- эффективность работы — выполнение индивидуального плана работы на период испытательного срока, выполнение ИПР сотрудника (при необходимости), положительное заключение непосредственного руководителя (Приложение № 1);
- эффективность адаптации — положительное заключение сотрудника по работе с персоналом (Приложение № 1);
- результат анкетирования (Приложение № 2).
3.2 Эффективность работы определяется выполнением индивидуального плана работы на
испытательный срок, который составляют непосредственный руководитель и сотрудник по работе с персоналом, контролирует его выполнение непосредственный руководитель. (Приложение № 1).
Критерии оценки работника определяются в соответствии с Приложением № 1 к настоящему положению.
Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя — каждый день, вторая неделя — 1 раз в три дня и т. д.
Во время встреч непосредственный руководитель проверяет ход выполнения сотрудником
индивидуального плана работы на испытательный срок, при необходимости вносит корректировки, оказывает содействие, определяет сильные и слабые стороны в работе, ориентирует сотрудника на результат (формирует мышление на результат).
3.3 Эффективность адаптации определяется сотрудником по работе с персоналом.
Встречи с сотрудником по работе с персоналом происходят по:
- инициативе сотрудника по работе с персоналом.
Во время встреч сотрудник по работе с персоналом оказывает психологическую поддержку с целью помочь новому сотруднику быстрее и легче адаптироваться в Компании и трудовом коллективе. А также определить сильные стороны нового сотрудника и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал.
4. Окончание испытательного срока
4.1. За одну – две недели до окончания испытательного срока проводится совещание, на котором присутствуют:
- сотрудник по работе с персоналом.
На совещании непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения испытательного срока (раздел 2 Приложения № 1). Подсчет среднего бала осуществляется специалистом по работе с персоналом и совместно принимается решение о прохождении новым сотрудником испытательного срока.
4.2. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.
Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и
решением о прохождении испытательного срока, передаются в Отдел кадров для дальнейшей работы и приобщаются к личному делу сотрудника.
4.3. В случае если при прохождении испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Генерального директора о несоответствии сотрудника. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и нецелесообразности продолжения трудовых отношений сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под подпись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.
4.4.Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.
Читайте также: