Две головы лучше одной но только если они не на одном телефоне
Ученые показали, что решения, принимаемые в результате консенсуса, могут быть лучше, чем принимаемые в одиночку, только если оба участника одинаково компетентны в обсуждаемом вопросе, сообщается в статье исследователей, опубликованной в журнале Science 27 августа.
Работа ученых из Университетского колледжа Лондона и их коллег из Дании призвана выявить, например, насколько оправдано в современном мире создание коалиционных правительств, принимающих решения по тем или иным важным социальным, политическим или экономическим вопросам.
Чтобы выявить этот эффект, ученые провели серию экспериментов с участием добровольцев, работавших в паре. Участникам эксперимента было необходимо прийти к согласию относительно того, появился или нет сигнал на мониторах предоставленных им компьютеров. Этот визуальный сигнал был настолько слабым, что зафиксировать его появление являлось нетривиальной задачей.
В том случае если одному из добровольцев казалось, что он заметил этот сигнал, а второму казалось, что сигнала на самом деле не было, им было необходимо осудить свои разногласия и выработать общее решение.
В то же самое время в ходе дополнительного эксперимента ученые продемонстрировали, что совместная работа над одной и той же проблемой может приводить и к заметно худшим результатам, чем работа в одиночку. В этом случае одному из участников предлагалась искаженная картинка на мониторе, выявить появление сигнала на которой оказывалось заметно сложнее, чем прежде. В этом случае, даже если второй член команды справлялся со своей задачей очень хорошо, общий успех команды был существенно ниже, чем если бы он работал над обнаружением сигнала в одиночку.
"Когда два человека, работающие заодно, могут обсуждать свои разногласия, результат их совместной работы может быть лучше, чем если бы они пытались решить проблемы поодиночке. В то же самое время, когда один из них обладает недостоверной или искаженной информацией, или, по какой-то причине, плохо приспособлен к данной умственной работе, это может привести к резко отрицательному эффекту от работы сообща", - сказал профессор Крис Фритт (Chris Frith), ведущий автор публикации из Университетского колледжа Лондона, слова которого приводит пресс-служба Исследовательского фонда Вэлком Траст.
Таким образом, работа в команде требует от участников осведомленности о собственном уровне компетенции. Если участник команды не знает того, что уровень его знаний ниже, чем у партнеров, это приведет к негативному эффекту в работе всей группы.
"Всем нам хорошо известны реальные примеры подобного эффекта, когда обращение к недостаточно проверенным данным, касающимся самых разных областей, от предполагаемого распространения оружия массового поражения до совершения якобы безрисковых финансовых операций приводило к катастрофическим последствиям", - подытожил ученый.
Нашли ошибку? Cообщить об ошибке можно, выделив ее и нажав Ctrl+Enter
Вопреки устоявшемуся мнению "одна голова - хорошо, две - лучше", оказалось, что всё с точностью до наоборот. Новые исследования показали, что людям гораздо проще отвечать на сложные, неожиданные и каверзные вопросы без помощи и обсуждения с другими. Ученые убеждены, что человек лучше и быстрее справляется с решением той или иной проблемы самостоятельно, поскольку он уверен в своих ответах.
Работать и отвечать в группе оказалось куда сложнее, чем принимать решение самому, так как настойчивые члены команды порой заглушали более спокойных, путали их, вводили в заблуждение, в результате чего команда давала неправильный ответ именно потому что большинство прислушивалось к мнению лидера, более сильного участника дискуссии. На ум приходит старая добрая поговорка "у семи нянек дитя без глазу". И в подобных ситуациях она куда более уместна, чем "две головы лучше, чем одна", так как в действительности люди отлично справляются с решением задачи самостоятельно.
Выяснилось, что группой отвечать лучше всего на вопросы, требующие логических рассуждений. Именно в этом случае вероятность того, что ответы будут точные выше. Но когда, например, участников эксперимента просили ответить на вопросы, не связанные с логическим мышлением, коллективным мнением ответы выдавались неправильные. Участники - одиночки выдавали намного больше правильных вариантов, чем те, кто работал в парах или коллективно. Такая же картина повторялась, когда речь заходила о самых простых вопросах по географии или истории.
Психологи утверждают, что если человек достаточно уверен в себе и своих силах, ему гораздо проще работать одному, нежели в команде.
Исследование, в котором приняло участие 38 человек, одиночек и работающих коллективно, опубликовано в одном из научных журналов Великобритании.
В 1913 году французский профессор Макс Рингельман решил провести интересный эксперимент: он попросил группу людей натянуть веревку сначала по отдельности, а потом всем вместе. Оказалось, что каждый участник прилагал меньше усилий, когда тянул за веревку в составе группы, чем когда делал это в одиночку.
Рингельман многократно повторил эксперимент и сделал вывод, что чем больше группа, совершающая какое-то действие, тем меньше усилий прикладывает для достижения результата каждый ее участник.
Чтобы доказать, что такой эффект является результатом так называемого социального бездействия, а не просто плохой координацией в группе, последователь Макса Рингельмана, Алан Ингэм, продолжил эксперименты. Он и трое его коллег в 1970-х годах решили воссоздать эксперимент в Массачусетском университете в Амхерсте. Они завязали глаза участникам новой группы, сказав некоторым из них, что они сами тянут веревку, а другим – что они тянут ее в составе всей группы. На самом деле все участники тянули за веревку самостоятельно. Те из них, кто считал себя частью группы, приложили на 20% меньше усилий, чем те, кто был уверен, что тянет в одиночку.
Результаты подобных опытов получили название «эффект Рингельмана» и продолжали интересовать ученых из многих стран на протяжении многих десятилетий. Метаанализ 77 аналогичных исследований, который провели американские ученые Стивен Карау и Киплинг Уильямс в 1993 году, дал им основания сформулировать интересный вывод: социальный бездельник – это постоянное явление, характерное для многочисленных коллективных задач в разных странах по всему миру.
Эти открытия чрезвычайно заинтересовали руководителей многих компаний, которые задумались об эффективности работы как всего коллектива своих сотрудников, так и отдельных работников. Многочисленные наблюдения показали: чем больше компания, тем легче сотруднику скрыть свою индивидуальную работу, особенно если она малоэффективна. Наличие в группе социальных бездельников, как реальных, так и кажущихся таковыми, приводит к тому, что высокопроизводительные сотрудники начинают прилагать меньше усилий для достижения результата.
Как считают психологи, это закономерно: никто не хочет быть тем, который делает всю работу, в то время как все остальные коллеги бездельничают. Руководители компаний могут попытаться изменить корпоративную культуру, чтобы поощрить производительность, но это только временное решение. Весь бизнес настолько же продуктивен, насколько эффективно каждое его звено. Оказалось, что оптимальную эффективность показывают команды из четырех или максимум пяти человек, которые занимаются решением одной общей задачи.
В 1960-х годах британский ученый Дерек Джон де Солла Прайс проанализировал публикации научных работ по этой теме и сформулировал закон, который количественно определяет уровень социального бездействия. Он обнаружил, что примерно квадратный корень из числа людей в организации отвечает за 50% работы. Таким образом, когда группа становится больше, экспоненциально меньше людей выполняют половину работы. Например, стартап или очень малый бизнес из девяти сотрудников могут работать на уровне организации из 40 человек.
Малый бизнес с 100 сотрудниками может выполнять задачи, с которыми справляется бизнес на 5000 человек. Предприятие среднего размера может превзойти крупную корпорацию с производительностью, сопоставимой с типичной организацией на 125 000 человек.
Ни один руководитель не захочет нанимать на работу или терпеть в коллективе социальных бездельников. Психологи говорят, что эффект Рингельмана можно свести к минимуму с помощью нескольких приемов. Например, хорошо сказывается на производительности ситуация, когда сотрудники уверены, что их индивидуальные результаты могут быть замечены и по достоинству оценены; если сотрудники чувствуют, что их работа важна и значима, а также если они считают, что их вклад необходим для успешного результата всего коллектива.
Интересно, что именно на анализе эффективности работы каждого участника трудового коллектива основано количество игроков в разных командных видах спорта. И часто даже нюансы правил игры диктуют количество игроков. Так, американский футбол предпочитает одиннадцать игроков, канадский футбол – двенадцать, а гэльский – пятнадцать. На бейсбольном поле – девять игроков, в баскетболе – пять участников команды, в волейболе – шесть, в водном поло – семь, а в крикете – одиннадцать.
Джефф Безос, генеральный директор Amazon, назвал свой принцип формирования рабочего коллектива правилом двух пицц, и звучит оно так: «если вы не можете накормить свою команду сотрудников двумя пиццами, значит, она слишком большая». На одном из выездных совещаний, посвященных повышению производительности труда компании, некоторые менеджеры предлагали сотрудникам начать больше общаться друг с другом. Джефф Безос вдруг заявил: «Нет, общение ужасно!». Он настаивал на существовании децентрализованной, даже неорганизованной компании, где независимые идеи будут преобладать над групповым мышлением. И только в этом случае, считал Безос, можно говорить об эффективности работы.
Эффект Рингельмана – одна из главных причин, по которой Стефан Сагмейстер из Sagmeister & Walsh решил не увеличивать количество персонала в своей маленькой дизайн-студии. «Бывают ситуации, когда я знаю, что если я этого не сделаю, никто не сделает, поэтому я вынужден что-то придумать. Но если я знаю, что над этим работают две или три другие команды, я надеюсь, что решение найдет кто-то другой».
Психолог и профессор менеджмента в Университете Сан-Диего Дженнифер Мюллер считает «потерю отношений» причиной того, почему эффективность людей снижается в больших командах. Чем больше людей, тем меньше индивидуальной поддержки. Это включает в себя эмоциональную поддержку, помощь в выполнении работы и преодоление неудач, а также информационную поддержку для решения проблем.
Изучив 212 работников умственного труда в разных компаниях в группах от трех до девятнадцати человек, Мюллер проанализировала данные, полученные на основе оценок эффективности, предоставленных как коллегами, так и руководителями групп. По ее словам, она нашла убедительные доказательства потери отношений. Восприятие поддержки людьми уменьшалось с увеличением размера команды, и эта потеря отношений привела к ухудшению индивидуальной производительности.
Цена потери в отношениях оплачивается чувством изоляции и хроническим стрессом, который вредит когнитивным способностям и приводит к снижению производительности. Мюллер отмечает, что особенно ее впечатлил высокий уровень стресса в больших командах, когда люди даже называли такую работу «маршем смерти».
Итак, помещение человека в группу любого размера сделает его менее продуктивным. Но полностью отказаться от групповой работы нереально. Как же решить эту проблему? Есть много советов для владельцев бизнеса или менеджеров, которые пытаются предотвратить эффект Рингельмана в своей компании. Самое эффективное – ценить вклад каждого человека, делая его достоянием общественности и всячески подчеркивая результативность сотрудников. Если сотрудник чувствует себя незаменимым, он приложит максимум усилий, чтобы подтвердить собственную значимость. И будет работать индивидуально намного лучше, чем в команде. Так что общепринятое мнение, что две головы лучше, чем одна, можно с уверенностью назвать неверным.
Так решил мой клиент и, черт возьми, оказался прав! Позвонил для подстраховки, а по факту это стало лучшим решением за весь день, неделю или может даже год.
⠀
Самостоятельно осмотрев свою потенциальную покупку, познакомившись с собственником и будучи уверенным в покупке, клиент вспомнил про меня.
⠀
Что нашел бы на этом авто обычный человек с толщиномером?
Окрас крыши косметический, местами с 3-мя мм шпатлевки.
Косметический окрас обоих крыльев, капота - до 100 мкр, двери - 300 мкр.
Если ли бы залез в проемы и повезло ткнуть в нужные места, нашел бы по 2000 мкр на стойках (но это только если повезло ткнуть куда надо), косметика заднего крыла - 400 мкр.
⠀
Ну что ж, мои дорогие подмосквичи и подмосквички, еду раскапывать ваши местные подснежники.
⠀
Машину предварительно проверил по базам, а вот ВИН паскудный продаван подсунул не тот.
⠀
И. коротко о главном:
на то, чтобы понять, что машина нам не подходит, потребовалось просто подойти поближе, дальше интересней).
Продавец упорно делал вид, что у него важные дела в калькуляторе и фальшиво представлялся "другом". Как по мне, лучше быть честным врагом, но это не про машины уже.
⠀
Что удалось узнать? Да в принципе ничего нового⤵️
смерть посрать отпустила, а её починить вздумали.
🚘 Hyundai SantaFe
1. Год выпуска: 2013;
2. Пробег: 87 000 км;
3. Двигатель: дизель;
4. КПП: АТ;
5. Владельцы: 2. (второй перекуп, как вы понимаете)
——————————
✅ Рекламу никто не проплатил - сегодня тут будет смайлик 🤷♂
———————————
⛔ Заменена крыша;
⛔ Нарушение геометрии по лонжерону, заменен брызговик;
⛔ Заменены капот, переднее левое крыло, фара кассета радиаторов, передний бампер, передняя панель, торпеда, подушка в руле. 🤔 ничего не забыл?);
⛔ Заменено заднее крыло;
⛔ От удара ДВС прогнул моторный щит;
⛔ Шторки кстати почему-то отсутствуют, хотя они не сработали;
⛔ Ошибки почти по всем блокам;
⛔ Есть проблемы по электрике.
Читайте также: