Красный флаг на столе сотрудника показывает окружающим что тайм менеджмент
Наибольшую продуктивность от работы можно получить, составив подробный и последовательный план действий. Для успешного продвижения по карьерной лестнице желательно придерживаться основных принципов тайм - менеджмента, которые базируются на нескольких постулатах, это:
- - умение верно ставить цели;
- - умение правильно определять жизненные приоритеты;
- - варьировать инструментами планирования;
- - наработка необходимых привычек.
Эффективный тайм-менеджмент подразумевает, что цель должна быть конкретной, реальной, измеримой и конечной. Умение правильно определять жизненные приоритеты заключается в способности выбрать из множества целей наиболее весомую и важную на данный момент [3].
Принципы менеджмента - это фундаментальные истины (или то, что считается истиной в настоящий момент), на которых строится система управления в целом или отдельные ее части.
Принципы построения и логика внедрения корпоративных стандартов организации времени, как нового способа корпоративного внедрения тайм-менеджмента (в отличие от традиционного корпоративного обучения тайм-менеджменту), включающие схему сочетания «добровольных» и «принудительных» этапов внедрения, уровни формирования стандартов, а также типовые компоненты корпоративных стандартов тайм-менеджмента были разработаны Архангельским Г.А. в 2005 году [1].
Как и любая наука, тайм-менеджмент имеет определенные принципы, на которых и базируется. Они, по большей части, имеют изначально практический характер, однако уже переросли в научно-методический.
Самый главный принцип - это принцип целесообразности, который предполагает делать только то, что вам действительно необходимо, и не делать того, что вам не нужно.
«Поглотители времени» у сотрудников достаточно стандартны: чрезмерная трата времени на совещания, выяснение мелочей, заваленный бумагами стол, запутанная система рабочих папок, постоянные прерывания (звонки, беседы). От офиса к офису эти проблемы одинаковы, но порой в ходе тренинга или семинара рождаются интересные идеи, которые потом приживаются и становятся стандартом. Например, система флажков, когда красный флажок на столе означает «занят» и предполагает, что сотрудника не следует отрывать от работы, кроме неотложных вопросов. Иногда сотрудники фирмы приходят к необходимости создания собственного «языка» внутри компании, когда размытые понятия «сегодня», «завтра», «вечером» и «скоро» означают конкретное время (сегодня - до 18.00), это помогает избежать многих проблем [7].
Планирование - второй принцип тайм менеджмента, согласно которому необходимо выделять на запас 40% времени на случай непредвиденных, форс-мажорных обстоятельств.
Третий принцип заключается в объединении мелких дел в одно и разбивке крупного дела на несколько, в результате чего, каждое дело должно иметь продолжительность 30-90 минут.
Принцип четвёртый предполагает необходимость пятиминутного отдыха через каждый час работы.
Пятый принцип заключается в использовании зон внимания для организации рабочего места: центральной, ближней и дальней.
Шестой принцип учит делать в первую очередь самые важные дела, начинать день с самых трудных, неприятных задач.
Седьмой принцип призывает классифицировать все свои дела на 4 категории: срочные и важные, несрочные и важные, срочные и неважные, несрочные и неважные. Делать необходимо только первые две категории дел, а другие дела можно делегировать, выполнить позже, или отказаться от них [13].
Нехватка времени - проблема скорее психологическая - человек недостаточно уверен в себе, у него нет четкого представления о своих целях, он не в состоянии расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени. Сэкономить время можно, правильно расставив приоритеты. Матрица Эйзенхауэра, или Принцип Эйзенхауэра - техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Считается, что именно 34й президент США Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям - важности и срочности:
A) Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, если такие дела у вас есть.
B) Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В.
C) Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела С создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, суматохи.
D) Неважные и несрочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают трудовой день, убивая ими лучшие рабочие часы.
Восьмой принцип заключается в том, что заниматься следует только интересными для вас делами - это является показателем вашего профессионализма: организованности во времени и пространстве [6].
Хронометраж - метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Относится к отечественной традиции в истории развития тайм-менеджмента. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени». Для того, чтобы провести хронометраж рекомендуется записывать все свои дела с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы двух недель.
Список задач (to do list) - это принцип построения перечня запланированных действий. Он позволяет не держать в голове множество запланированных задач и не забывать даже мелочи. Стоит только помнить, что список лучше делать на ближайшее время, а не на длительные сроки.
Диаграмма Ганта - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задается временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Диаграмма Ганта дает возможность:
- - увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;
- - сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;
- - детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.[17].
Принцип Парето, согласно с которым 20% усилий дают 80% результата, а оставшиеся 80% усилий - только 20% результата. В применении к тайм-менеджменту этот принцип звучит как «20% дел и затраченного времени дают 80% результата, а 80% дел и затраченного времени - лишь 20% результата. Этот принцип гласит, что необходимо выделить 20% дел, дающих максимальный результат, и начинать именно с них.
10 уроков тайм-менеджмента, или Быль о найденном времени
Целый день вы крутитесь как белка в колесе, покидаете офис с последней уборщицей и все равно ничего не успеваете? Тогда, возможно, вам помогут уроки тайм-менеджмента.
1. Планируйте свой рабочий день. Установлено, что десятиминутная подготовка к рабочему дню позволяет экономить более часа рабочего времени. В то же время имейте в виду, что план - это не закон, а всего лишь желаемый путь развития событий, от которого возможны отступления: клиент иногда опаздывает, совещание - затягивается, цифры в отчете - не складываются. Чтобы потом не метаться между запланированным и авральным, учитывайте следующее правило: планировать нужно не более 60% своего времени, а 40% - это резервный фонд для неожиданных и неотложных дел. Если же такие дела не появятся, возьмитесь за решение задачи на перспективу или займитесь чем-либо для собственного развития.
2. Основное внимание - главным вещам! После того как список запланированных дел составлен, необходимо расставить приоритеты. Для этого научитесь делить свои ежедневные задачи на четыре категории: важные и срочные; важные и несрочные; неважные и срочные; неважные и несрочные. Начинать рабочий день, разумеется, нужно с выполнения задач важных и срочных. К ним, к примеру, могут относиться встречи с клиентами, составление отчета, подготовка к конференции и т. п. в зависимости от специфики деятельности. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, осознание того, что важнейшее сделано, придаст вам ощущение успеха.
С делами несрочными и неважными тоже все просто - их можно пока отложить на потом: как показывает практика, многие отложенные вопросы решаются сами собой, за счет функционирования системы. А вот между решением дел важных, но не срочных и срочных, но не важных нередко возникает дисбаланс. Большинство из нас привыкли ориентироваться на срочность, больше внимания уделять «горящим» вопросам. Из-за этого инвестиционные задачи все время переносятся - часто до того момента, пока не перерастут в раздел важных и срочных, и вот тогда мы хватаемся за их выполнение, но уже в авральном режиме. Поэтому лучше все-таки оба этих вида дел (неважные и срочные; важные и несрочные) по возможности чередовать.
3. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать схожие по характеру задачи. Например, в первой половине дня вы работаете с клиентами, после обеда - с документами и, наконец, вечером беретесь за блок «рутинных» дел, не требующих сверхконцентрации: телефонные обзвоны, ответы на письма респондентов и т. д. Ведь всякое переключение внимания с одной категории дел на другую требует затрат времени и усилий для очередного «разбега» и «погружения».
4. Ориентируйтесь на достижение собственных целей. Постановка жизненных целей - целая наука, об этом написаны тома. Но даже если вы еще не успели расписать предстоящую жизнь на этапы и задачи, то наверняка знаете, чего хотите от данной компании в ближайшие несколько лет. Так вот, выполняя те или иные дела (особенно затратные), задавайте себе вопрос: «Насколько это приближает меня к цели?» или «А зачем вообще это делать?». Такие самокритичные вопросы помогают выяснить, что некоторые дела в действительности не нужны или могут быть выполнены лишь в «общих чертах».
Кстати, очень часто продвижение к цели сдерживается и нашим неумением говорить «нет». Речь идет в первую очередь о следующей ситуации: у начальства и ряда коллег может выработаться привычка обращаться к вам с просьбой выполнить те или иные дела, потому что вы никогда не отказываете. Конечно, считаться с интересами других людей очень важно. И все же нужно решить, каковы ваши приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво и не оправдываясь сказать «нет» всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое «да». «Да» собственным интересам!
5. Устанавливайте регламент. Вместо того чтобы говорить себе (или своим подчиненным): «Надо закончить отчет как можно быстрее» или «Переговоры не должны затягиваться надолго» - более четко формулируйте задачи: «Отчет следует сдать в пятницу» или «Встреча должна длиться не более часа».
6. Максимально переключайтесь во время отдыха. Слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет, в результате КПД падает. Поэтому через каждый час устраивайте 5-7-минутную запланированную (!) передышку. Но учтите, отдыхать - это не значит «ползать» в Сети по нерабочим сайтам. Чтобы восстановить силы и энергию, необходимо максимально переключиться: выйти в коридор, на балкон, выполнить несколько простых упражнений, попить чайку-кофейку (но не за рабочим столом). В общем, как говорил Владимир Маяковский: «Товарищ, запомни правило простое: работаешь - сидя, отдыхай - стоя!»
9. Крупные и затратные дела выполняйте порциями. Приступить к написанию диссертации, прочитать тяжело написанную профессиональную литературу, то есть заставить себя заниматься делами, результат которых отсрочен во времени, бывает довольно сложно. Подобные задачи называются «слонами» - они объемны, и их невозможно «съесть» в один присест. Что делать? «Разрезать слона на бифштексы», то есть разделить на порции и включать в план дня по одной. Например, если «слон» - тяжелая профессиональная литература, то «бифштекс» - прочитать всего две страницы в день. При таком подходе вы довольно скоро обнаружите, что ваш «слон» успешно «съедается» и от него остается все меньше и меньше. Если же речь идет о написании диссертации, дипломной работы или просто статьи, можно попробовать применить метод «швейцарского сыра»: выполняйте проект не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест «кусочки» попроще и поприятнее. То есть начинайте писать с того места, который лучше всего сформировался в голове. Достижение промежуточных результатов будет мотивировать выполнение оставшихся задач, и постепенно вы «сгрызете» весь кусок до конца.
10. Принимайте решения и выполняйте их. Принятие решения не должно превращаться в затяжной процесс. Необходимо сформулировать все возможные варианты, расписать их плюсы и минусы и выбрать наиболее приемлемый из имеющихся. Возможно, он и не самый хороший, но это лучше, чем бесконечно метаться в поисках идеала. В общем: если делать - то делать!
Безусловно, методики тайм-менеджмента работают и помогают человеку успевать больше. Однако основной секрет эффективного использования времени вовсе не в ведении хронометража, планировании и прочих хитрых «штучках», а во внутренней мотивации, в заинтересованности работой. Если ее нет, то никакой тайм-менеджмент не поможет.
Нашли ошибку? Cообщить об ошибке можно, выделив ее и нажав Ctrl+Enter
Установите «СВЕТОФОРЫ» тайм-менеджмента в компании
1. Глеб, вы вписали в историю российского бизнеса яркую страницу своим акцентом на теме тайм-менеджмента в бизнесе. Оглянитесь назад — когда все начиналось — что изменилось в ваших подходах?
ТМ-идея сначала родилась из личной потребности, из желания более продуктивно организовать свою деятельность. Это случилось еще на втором курсе вуза, я уже устроился на свою первую наемную работу в банке, мне катастрофически не хватало времени, и я искал технологии, которые помогли бы мне время организовать. Вскоре стало понятно, что эти технологии полезны и моим коллегам. Потом я ушел в свободное плавание, создал свою консалтинговую компанию.
Постепенно идея личного тайм-менеджмента развилась и трансформировалась в коллективного ТМ. Если одной фразой обобщить работу прошедших 15 лет, с момента первых публикаций и выступлений в 2000-2001 годах, получится так: «От личного тайм-менеджмента – к коллективному и корпоративному». Об этом моя кандидатская диссертация «Тайм-менеджмент в системе управления организацией», об этом книга «Корпоративный тайм-менеджмент». В целом это главное отличие нашей школы тайм-менеджмента от классических западных подходов – Стивена Кови, Дэвида Аллена, Лотара Зайверта и т. д.
Главной задачей на ближайшие 15 лет мы видим следующий логический шаг: «От личного и корпоративного тайм-менеджмента – к общественному и государственному», то есть к постановке и решению задач в области разумного управления временем в общественных и государственных процессах и отношениях. Ведь даже небольшое улучшение и упрощение государственных процедур – это миллионы человеко-часов сбереженного времени. Об этом наша новая книга, вышедшая совсем недавно – «Госслужба на 100%: как все устроено», в которой описаны положительные практики улучшения госпроцедур.
2. А как изменился бизнес за эти годы? Использует ли он ваши советы?
Было время, когда к классическому тайм-менеджменту отечественные бизнесмены предъявляли множество претензий. Одна из них – «эта система сама по себе съедает много времени, глушит творческое начало в человеке». Однако постепенно эти предубеждения исчезли. Теперь тайм-менеджмент – это уже не экзотика, а обязательный инструмент в системе управления эффективной развивающейся компании
. 3. Помним ваше фото на обложке журнала УП лет 10 назад. Как вы лично изменились с тех пор?
Сфера моей деятельности давно вышла за пределы бизнеса, сейчас я активно занимаюсь общественными задачами, и эта работа приносит мне огромное удовольствие. Я говорю о работе в составе президиума «ОПОРЫ РОССИИ» — крупнейшей российской предпринимательской организации. Общественная деятельность требует применения всех управленческих навыков, наработанных в бизнесе, но, кроме того, нужно уметь убеждать людей, которые работают не за зарплату, которые тебе не подчинены. К тому же в общественной работе приходится иметь дело с более масштабными и сложными процессами, чем в бизнесе, поэтому нужно больше личных компетенций, энергии, убежденности в важности и нужности того, что делаешь.
В «ОПОРЕ» мы развиваем и продвигаем не только тайм-менеджерскую тематику, но также стартовали инвестиционный трек и начали большую работу по обучению предпринимателей и региональных администраций технологиям привлечения инвестиций.
И еще об изменениях за эти десять лет — у меня за это время появилось двое детей, поэтому пришлось активно осваивать семейный и детский тайм-менеджмент. Кстати, гордимся тем, что именно в нашей школе тайм-менеджмента появились прекрасные книги Марианны Лукашенко «Тайм-менеджмент старшеклассника: книга продвинутых родителей» и «Как Федя Забывакин учился временем управлять», дающие родителям и детям отличные рецепты семейного и детского тайм-менеджмента.
4. Ваши книги ( тоже с фото ) были очень прорывными и запоминающимися в те годы. А какие формы продвижения ваших идей вы используете сейчас?
Социальные сети — важный новый канал для нас, сейчас это около 50 тысяч подписчиков. Приоритетные площадки – Facebook и Twitter . Кроме того, я веду страничку в Instagram , а еще у меня есть блог в ЖЖ, где я делюсь своими мыслями о ТМ и не только о ТМ, но также о предпринимательстве, госэффективности, прочитанных книгах, впечатлениях от общения с предпринимателями и руководителями в разных городах России.
Книги по-прежнему важны, как я уже говорил, совсем недавно у нас вышла новая книга «Госслужба на 100%». Это первая в России книга в популярном жанре о том, как устроено, работает и реформируется российское государство. Тайм-менеджерская классика также не устаревает – в 2015 году исполнилось 10 лет с даты выхода книги «Тайм-драйв», которая была переиздана в 22-й (!) раз.
И наша особенная гордость — книга была издана в Китае крупнейшим государственным издательством People’s China Publishing House. Насколько нам известно, это первая книга российского эксперта по менеджменту, изданная в Китае.
5. Приведите примеры сегодняшних фирм, целенаправленно применяющих тайм-менеджмент?
Таких компаний очень много. Это «Сбербанк», «Вим-Билль-Данн», «Мегафон», «РУСАЛ», «Северсталь» — десятки крупнейших корпораций и сотни компаний малого и среднего бизнеса. Обучаются у нас и российские офисы международных корпораций, включая таких интеллектуальных лидеров, как McKinsey , BCG , PricewaterhouseCoopers , Deloitte и др. Специалисты по оргразвитию и менеджеры по управлению персоналом найдут примеры из практики и интервью руководителей компаний, которые внедряют ТМ-техники, в нашей книге «Корпоративный тайм-менеджмент».
7. Ваши советы читателям УП (руководителям компаний) в оптимизации их работы?
То же самое касается и электронной почты — достаточно проверять ее раз в 1-2 часа, а не ежеминутно. Отключите уведомления от соцсетей, с ними вполне достаточно работать 1-2 раза в день (если вы не SMM-менеджер, конечно). Почаще, если возможно, устраивайте себе интернет-шаббаты — полный отказ от Интернета, желательно где-нибудь на лоне природы. Это дает потрясающий эффект.
Если вы работаете в open space , вас отвлекают не только электронные уведомления, но и коллеги, обращающиеся далеко не всегда с такими уж срочными вопросами. Советую попробовать технику «светофора». Договоритесь с коллегами, что у вас есть:
Красный сигнал (красный флаг, красная папка на столе и т. п.) – вас категорически запрещено трогать, вам нужно сосредоточиться, у вас время звонков клиентам и т. д.
Желтый сигнал – к вам можно обращаться только с вопросами высочайшей важности, не терпящими отлагательства.
Зеленый сигнал – вы готовы к общению.
Таким образом вы вместе с коллегами поможете друг другу найти время для работы в рамках рабочего дня – а не вечером или в субботу, как, к сожалению, зачастую происходит…
9. А советы продажникам?
Совет из области ТМ, который значительно упрощает жизнь продавцам и вот уже много лет успешно применяется в нашей компании — обязательно используйте онлайн-ресурсы! Работа продавца – это не только звонки, но и бесконечные встречи с потенциальными клиентами. Все эти встречи – это десятки, а иногда и сотни человеко-часов драгоценного времени ваших сотрудников, в том числе высшего звена; при работе с другими городами — командировочные расходы. И, что самое печальное, на каждый час времени, проведенный у клиента, еще как минимум один-два часа, а то и больше, тратится на дорогу по городу.
Попробуйте во время первых встреч с клиентом договориться, что некоторые из следующих встреч будут проводиться по скайпу. Так вы сэкономите время себе, да и клиенту облегчите жизнь: если у него есть ноутбук, он может общаться с вами из любого места, а не только из своего офиса. Конечно, ключевые встречи все равно придется проводить в классическом формате, но даже если хотя бы часть процесса коммуникации будет переведена в онлайн, это большое подспорье.
10. Типичные ошибки молодых сотрудников. Можно ли их переобучить?
Важны не столько личные ошибки нового сотрудника, сколько наличие в компании единых правил относительно тайм-менеджмента. Если тайм-менеджмент в компании действительно работает не только на словах, но и на деле, если выработаны единые корпоративные ТМ-стандарты, то сотруднику будет легче адаптироваться и включиться в общий поток. Мы обычно выделяем несколько таких стандартов:
Стандарт коммуникаций – электронной переписки, телефонных звонков и т. п.
Стандарт постановки и исполнения задач
Стандарт подготовки и проведения совещаний
Стандарт планирования рабочего времени.
Ваши корпоративные ТМ-стандарты обязательно должны включать такой пункт: кто обучает этим стандартам вновь пришедшего сотрудника? Это может быть как HR -специалист, так и непосредственный руководитель. А иногда компания назначает «ТМ-евангелистов», по должности не являющихся менеджерами по обучению, но хорошо знающих ТМ-технологии и умеющих доносить техники ТМ до коллег.
12. Наши типичные ошибки в планировании и работе со временем?
Если люди пытаются жить правильно сразу во всех отношениях, появляются проблемы. Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а концентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв обо всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую видеть все задачи и оперативно расставлять и изменять приоритеты.
Еще одна ошибка – не формализовать цели. Есть понимание чего мы хотим, куда рвемся. Но четко прописанной, понятной, донесенной до людей цели часто нет.
Важно, что тайм-менеджмент нужно практиковать «без фанатизма», но регулярно. Это как спортзал – нет смысла узаниматься до полусмерти, а потом забросить на месяц. Нужно заниматься понемногу, но каждый день. Когда человек приобретает базовые навыки тайм-менеджмента и практикует ТМ-инструменты пусть понемножку, но постоянно, тогда появляется результат.
13. Команда и время? Ваши советы.
Командный тайм-менеджмент – это отдельная дисциплина, которая лежит на пересечении личного тайм-менеджмента и общего менеджмента. Здесь рассматриваются вопросы взаимосвязи систем личного тайм-менеджмента работников, не находящихся в отношении подчиненности. Т. е. командный тайм-менеджмент отличается от корпоративного меньшей возможностью применения инструментов принуждения. Нужно договариваться, вырабатывать правила уважения к времени друг друга.
14. Тренинги по тайм-менеджменту — кому они не нужны? Тому, кто не хочет развиваться и полностью всем доволен. Ведь тайм-менеджмент – инструмент для тех, кто хочет большего, хочет в рамках отведенного нам краткого времени жизни достигнуть более высоких результатов.
15. Как закреплять навыки таких тренингов потом?
С помощью последующего внедрения корпоративных ТМ-стандартов в компании. Нужно понимать, что тайм-менеджмент – это не разовая акция а-ля «расчистил завалы и забыл», а образ жизни. И если говорить о компании, техники тайм-менеджмента обязательно нужно закреплять в виде стандартов, документов. При этом, говоря «стандарт», я не имею в виду 100-страничные талмуды. Идеальный стандарт – памятка формата А4 с основными правилами, которую можно заламинировать и повесить над рабочим столом. Вот такой стандарт действительно удобен и может стать основой для эффективной работы.
16. Как отбирать кандидатов уже с навыками хорошего управления временем?
Мы используем предельно простой прием: конкурсный отбор на вакансию начинается строго вовремя, двери закрываются, опоздавших не пускают. Таким образом люди, имеющие проблемы с пунктуальностью, автоматически отсеиваются.
17. Смена компании, должности и навыки, знания тайм-менеджмента — легко ли их адаптировать в новой фирме, в новой профессии?
Тайм-менеджмент универсален, хотя, конечно, у каждой профессии есть особенности, например, на госслужбе одна специфика тайм-менеджмента, в бизнесе – другая. Но общий принцип остается единым: начни с определения своих ценностей и целей, и затем выстрой свое расписание и задачи так, чтобы эти цели достигались. Ведь тайм-менеджмент в нашем определении – «технология, которая помогает невосполнимое время нашей жизни использовать в соответствии с нашими целями и ценностями». А какой для этого применять ежедневник, программный продукт или протокол совещания – вопрос вторичный.
Глеб Архангельский , генеральный директор ОАО «Организация времени», член президиума общероссийской организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России».
«Красные флажки»: на что обратить внимание во время собеседования?
Итак, у вас собеседование: это может быть работа мечты, а может и нет. Если повезет, поймете, что она вам не подходит, прежде чем согласитесь на нее. Иногда это бывает очевидно, но в большинстве случаев принять правильное решение довольно сложно.
Мы собрали ТОП самых сомнительных вещей, на которые следует обратить внимание во время интервью.
Красные флажки на собеседовании
Слишком много корпоративных словечек
Модные корпоративные словечки — это просто веселое прикрытие чего-то непривлекательного. Если интервьюер использует любую из этих фраз, будьте осторожны. Работать в компании может быть не так круто, как покажется на первый взгляд.
МОДНЫЕ СЛОВЕЧКИ
ПЕРЕВОД
«Мы все как одна семья»
«У нас нет границ»
«У вас будут разнообразные задачи»
«Мы повесим на вас все, что только можно»
«Наши сотрудники обожают свою работу»
«Нас не волнует баланс между работой и личной жизнью»
«Нам нравятся четкие процессы»
«Мы будем контролировать каждый ваш шаг»
«Мы ищем самостоятельного сотрудника»
«У нас нет процесса адаптации. Удачи разобраться во всем самостоятельно»
Опоздавший или неподготовленный интервьюер
Если интервьюер опаздывает, не готовится или постоянно меняет график приема — его компания, вероятно, не ценит время сотрудников.
Вы можете столкнуться с тем, что HR-специалист заставит ждать 40 минут, после чего попросит перенести собеседование. Или же во время интервью поймете, что никто не ознакомился с вашим резюме, прежде чем позвать на встречу. Все это указывает на то, что если на работу все же примут, то уважать вас никто не будет.
Расплывчатые обязанности
Если обязанности на должности четко не определены, это может сигнализировать о более широкой структурной дисфункции в компании.
Если кто-то говорит: «Мы разберемся с вашими обязанностями по ходу дела», он, вероятно, имеет в виду: «Мы будем грузить вас всем на свете, пока вы не выгорите». Отсутствие четких обязанностей говорит еще и о том, что работодатель не сможет оценить качество вашей работы. Поэтому о продвижении по карьерной лестнице можно забыть.
Если интервьюер не говорит, в чем конкретно заключается ваша работа, у этого есть 2 причины: он этого сам не знает или не хочет, чтобы знали вы .
Непрофессиональное поведение
Негативные или неуместные комментарии о сотрудниках, особенно бывших, должны насторожить.
Неуместное замечание от интервьюера или любого другого сотрудника компании — это красный флаг. Если столкнетесь с неуважительным поведением, направленным на вас или кого-то еще, примите к сведению, что это нормально для коллектива.
Хаотичные процессы
Если процесс приема на работу неорганизован и сбивает с толку, вероятно, это не единственный такой процесс в компании. Если примете предложение о работе, в дальнейшем можете столкнуться с такими ситуациями:
- Вам не обозначат дедлайны, а потом обвинят в просрочке выполнения задач.
- Руководитель отправит на одно задание, а потом скажет быстро поменять локацию.
- Вам будут поручать задачи одинаковой важности в одно и то же время.
- За 10 минут до сдачи важного проекта руководитель внесет правки.
- Из-за сбитого процесса согласования работы буду затягиваться на недели и даже месяцы.
Затянутый процесс найма
В среднем процесс найма занимает 23,8 дня. Если между собеседованиями ждете больше, вы, скорее всего, имеете дело с неэффективной или перегруженной организацией.
Неоправданно затяжной процесс также может быть красным флагом.
Высокая текучесть кадров
Высокая текучесть кадров — признак недовольства сотрудников или токсичности коллектива. Правда, не всегда: в молодой компании вы не увидите «старожил», все сотрудники буду новенькими.
Рекомендуем уточнить, нанимают ли вас на место другого человека. И, если это так, узнайте, по какой причине он ушел из компании.
Не отвечают на ваши вопросы
Собеседование — это шанс узнать больше о компании. Поэтому, если интервьюер не может или не хочет отвечать на вопросы, рекомендуем хорошенько подумать, прежде чем соглашаться на работу.
На встрече задайте следующие вопросы:
- Что лично вам больше всего нравится в этой компании?
- Что делает вас хорошим руководителем?
- За что вас любят коллеги и подчиненные?
- Как выглядит путь карьерного роста с этой должности?
- Сколько лет проходит, прежде чем сотрудник получает повышение?
Если ответы будут расплывчатыми и нечеткими, или вас перенаправят с вопросами к другому специалисту, значит вас водят за нос.
Предложение низкой ЗП
Более половины работодателей предлагают низкую зарплату, ожидая , что кандидат будет вести переговоры. Но бывает и так, что компания изначально не намерена платить больше, чем озвучивает.
Работодатель может пообещать, что через пару-тройку месяцев вы будете получать ту сумму, которую захотите. Однако нет никаких гарантий, если данное условие не прописывается в контракте.
Если компания не хочет сразу платить столько, сколько вы стоите, с чего бы ей это делать позже?
Объемное неоплачиваемое тестовое задание
Сегодня практика выполнения ТЗ очень популярна. Так работодатель проверяет навыки кандидата до того, как примет на работу, и это нормально. Однако подобное задание не должно быть полноценным проектом, работа над которым займет несколько рабочих дней.
Если понимаете, что задача слишком трудоемкая, попросите гонорар. Если вам отказывают — рекомендуем прекратить общение с работодателем. Вашу работу могут использовать на благо компании, при этом ничего не заплатят и не примут в штат.
Желаем успешного окончания университета и удачного трудоустройства! Если понадобится помощь с учебными задачами, ФениксХелп к вашим услугам.
СОЗДАЙТЕ МЕХАНИЗМ «КРАСНЫХ ФЛАЖКОВ»
Джим Коллинз, американский бизнес-консультант и писатель, автор трудов в области управления, книга которого «От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» была переведена на 35 языков, – о том, как правильно использовать имеющуюся информацию.
Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество.
Однако если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. Один из действенных способов добиться этого – метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации привести пример из личной
жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «Кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24×45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш «красный флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать «красный флажок» другому студенту нельзя».
С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Однажды один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным фактом – моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности
продуктом или услугой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. «Недоплата» – это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».
Метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будет услышана.
Читайте также: