Как сделать сетевой график в project
Оптимизация сетевого графика проводится с целью сокращения длины критического пути и рационального использования ресурсов.
- перераспределением всех видов ресурсов, как временных (использование резервов времени некритических путей), так и трудовых, материальных, энергетических (например, перевод части исполнителей, оборудования с некритических путей на работы критического пути); при этом перераспределение ресурсов должно идти, как правило, из зон менее напряженных, в зоны, объединяющие наиболее напряженные работы;
- сокращением трудоемкости критических работ за счет передачи части работ на другие пути, имеющие резервы времени;
- параллельным выполнением работ критического пути;
- пересмотром топологии сети, изменением состава работ и структуры сети.
В идеале длина любого из полных путей должна стать равной длине критического пути или приблизиться к ней. Тогда все работы будут вестись с равным напряжением, а срок завершения проекта существенно сократиться.
Варианты оптимизации сетевого графика, указанные выше, предполагают применение организационных мероприятий без привлечения дополнительных финансовых средств.
На практике изменение директивных сроков, как правило, связано с изменением стоимости проекта, в этом случае оптимизация сетевого графика производится с учетом фактора стоимости работ.
Вот и в данном дипломном проекте изменение сроков сказалось на стоимости (она увеличилась), так как из-за того, что критический путь получился длительнее полного на 3,62 часа, пришлось тем работам в критическом пути, которые были длительнее работ в полном добавлять по 9 сверхурочных часов. Вследствие чего длительность критического пути уменьшилась и всего лишь на 0,02 ч. стала больше длительности полного пути.
Моделирование процесса отслеживания реального хода выполнения работ
Важнейшей характеристикой процесса управления проектом является систематический контроль хода выполнения работ по их реализации.
Процесс проведения контроля хода выполнения работ должен планироваться также, как и любой другой процесс в составе проекта. Планы проведения контроля составляются для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей проекта. Планы разрабатываются на основе установленных объемов работ по проекту. Для обеспечения эффективности мероприятий по контролю необходимо периодически составлять отчеты о состоянии дел с выполнением работ по проекту. Периодичность составления отчетов определяется инструкциями завода-строителя.
Чтобы приступить к отслеживанию хода работ, необходимо сохранить наилучший вариант проекта как базовый план, т.к. только в этом случае будут доступны сведения об отклонениях.
Ввод данных о выполнении хода работ в программе MS Project выполняется в представлении Диаграмма Ганта с отслеживанием. Возможно использование нескольких способов отображения происходящих событий. Ниже перечислены основные инструменты внесения изменений с последующим описанием каждого из них:
способ 1 - команда Проект - Сведения о задаче - вкладка Общие;
способ 3 - панель Отслеживание;
способ 4 - диаграмма Ганта - таблица Ввод;
способ 5 - диаграмма Ганта - таблица Отслеживание;
способ 6 - команда Сервис - Отслеживание - Обновить задачи;
способ 7 - команда Сервис - Отслеживание - Обновить проект.
Способы 1,2,3 - используются обычно для процентовки временного выполнения задач в индивидуальном порядке.
Способы 4,5 - предназначены для внесения процентовки выполнения задач не только по времени, но и для отслеживания других параметров -трудозатрат и расходов ресурсов.
Способы 6,7 - позволяют обновить информацию по нескольким задачам одновременно, либо по проекту в целом.
Отслеживание хода работ можно осуществлять и с помощью фильтров. Например, установить фильтр Запаздывающие задачи в представлении Использование Задач. Предварительно следует установить дату отсчета.
При помощи программы MS Project можно:
- пересчитать параметры, а также эта программа выполняет перепланирование, если установлены соответствующие параметры на вкладках Расчет и Планирование (Сервис - диалоговое окно Параметры);
- если задача начата и закончена в соответствии с календарным планом, нужно ее выбрать и щелкнуть на кнопке Обновить по графику (панель Отслеживание);
- если ход выполнения задачи не соответствует календарному плану, необходимо вначале ввести фактические даты начала или окончания, и только потом обновить фактическую длительность задачи или процент ее завершения.
На сетевом графике задачи изображаются блоками, соединенными стрелками в соответствии с взаимосвязями работ. Это представление не имеет таблицы. Пример сетевого графика изображен на рис. 4.20.
На сетевом графике задачи обозначаются прямоугольниками, вехи – шестиугольниками, а фазы (суммарные задачи) – параллелограммами. Внутри фигур размещаются параметры задачи. Блок задачи, выполнение которой начато, зачеркнут одной линией. Блок завершенной задачи зачеркнут двумя линиями.
В системе имеется два представления для сетевого графика: сетевой график и сетевой график с описанием. Отличаются они тем, что второй имеет внутри блоков информацию о ходе фактического выполнения задач.
Сетевой график позволяет создавать, редактировать и удалять задачи и связи между ними. Приемы редактирования описаны в табл.4.5.
Макет графика позволяет настроить следующие его параметры:
- режим расположения рамок задач (автоматический или ручной);
- порядок и способ изображения рамок;
- стили и цвет линий связи;
- другие параметры изображения сетевого графика.
Окно макета открывается пунктом меню Формат/Макет (Макет из контекстного меню области графика) приведено на рис. 4.21.
Пункт меню Формат/Стили рамок ( Стили рамок из контекстного меню области графика) открывает окно настройки изображений рамок для различных видов задач, изображенное на рис. 4.22. В этом окне для задач различных видов, перечисленных в поле Параметры стиля для можно выбрать шаблон данных (перечень информации внути рамки) и способ изображения границы и фона самой рамки. Установки данного окна распространяются на все задачи заданного вида.
Если необходимо изменить формат только одной отдельной выделенной рамки, для этого используется пункт меню Формат/Рамка (Формат рамки из ее контекстного меню). Состав настраиваемых параметров в этом случае аналогичен параметрам окна рис. 4.21.
4.1.6. Календарь
Пример и основные элементы представления Календарь приведены на рис. 4.23. Здесь план работ проекта изображен в виде традиционного календарного графика, разделенного на календарные дни, на которых откладываются отрезки выполняемых в эти дни задач.
Для редактирования плана проекта используются приемы, перечисленные в табл.4.6.
Календарь имеет широкие возможности форматирования фрагментов представления, которые кратко перечислены в табл.4.7.
Человек не делает много дел одновременно. На переключение между "параллельными задачами" затрачивается дополнительное время
Часто можно увидеть в планах параллельные задачи, назначенные на одних и тех же исполнителей.
Очевидно, РП отдает управление последовательностью и приоритетом задач консультантам. Тогда, с точки зрения планирования, достаточно было бы одной задачи "Функциональный блок Контроль", назначенной на Емельянову и Тену. Наличие пяти параллельных задач не имеет смысла. Все ресурсы перегружены, трудоемкость и длительность задачи не оценена, приоритеты не понятны.
Гораздо лучше было бы назначить одного исполнителя на каждую задачу, оценить каждую задачу по чистой трудоемкости с вероятностью выполнения ее в срок с 50% вероятностью, выстроить задачи в цепочку и добавить временно буфер в конце. Тогда это был бы реальный инструмент управления в руках РП.
Часто руководители проекта не обращают внимание на то, что согласно составленному графику проекта ресурсы перегружены. Они просто не ставят задачу подгонки загрузки ресурсов под определенную планку. Действительно, если в плане ресурсы перегружены, то это не значит, что в реальной жизни они не смогут выполнить поставленные задачи. Проблема в том, что такой план нам об этом ничего не говорит, в нем нет информации о реализуемости плана. Многократная перегрузка ресурсов в плане равносильна отсутствию информации об их реальной загрузке.
Если мы хотим планировать загрузку ресурсов, нужно загрузку выравнивать. Можно это делать не для всех ресурсов, а только критических, которые мы действительно хотим планировать. Например, мы можем планировать своих сотрудников, но не планировать ресурсы заказчика, загрузка и возможности которых находятся за пределами нашего влияния.
В MS Project имеется функция выравнивания ресурсов. Эта функция расставляет задачи с учетом связей между задачами и ограничения по максимальной загрузке каждого ресурса и приоритета (поле "Приоритет"). Не всегда это приводит к нужному результату. План становится слишком длинным, а ресурсы недогружены. Задачи привязываются в плане к конкретным датам, что мешает их перепланировать. Можно добиться более адекватного плана в ходе автоматического выравнивания с помощью пересмотра зависимостей и расстановкой приоритетов, но это очень кропотливый и трудоемкий процесс.
Альтернатива - это ручное выравнивание с помощью установки последовательности задач, выполняемых одним ресурсом. Это возможно, если план не очень сложный.
Например, модифицируем предыдущий пример.
В данном примере считается, что А.Тен участвует в доработке всех документов, и два документа пишет самостоятельно. Мы точно не знаем, как будет построена их совместная работа, но предполагаем в среднем он будет на 30% отвлечен на документы А.Емельянова. Поэтому собственные задачи, где он занят на 70% больше по длительности, и оцениваются в 5 рабочих дней. Кроме того, мы добавили буфер, предполагая, что часть задач могут занять больше времени, чем мы предполагаем.
Было бы более правильно вообще разделить задачи между двумя участниками и избавиться от параллельного выполнения задач А.Теном, но в данном случае это сделать сложно. Поэтому приходится идти на нарушение правил, которые мы сами для себя установили выше. Тем не менее, такой план лучше, т.к. помогает контролировать выполнение задач не в конце 14 рабочих дней, которые мы отвели на проектирования функционального блока "Контроль", а уже через 3 дня после начала работы. Кроме того, это дисциплинирует исполнителя с первого дня, у которого нет 14 дней в запасе, а есть целевой срок 3 дня, когда нужно закончить первый документ.
Не всегда удается это сделать естественными связями между задачами, возникает множество обстоятельств, диктующих необходимость начала или завершения задач в определенные периоды времени. Приходится привязывать задачи к датам.
Привязка к датам оправдана, если определяется внешними по отношению к плану условиями. Например, зафиксированная дата начала испытаний; контрольная точка, которая определяется внешним проектом; несдвигаемое событие. Во всех остальных случаях нужно избегать ограничений. Если их избежать не удается, то лучше использовать мягкие ограничения: "Начало не позднее", "Начало не ранее" и т.п. Это позволяет автоматически двигать задачи вслед за теми, от которых они зависят.
Критический путь определяет длительность проекта. Любая задержка задачи на критическом пути сдвигает срок окончания проекта, при условии неизменности последующих действий.
Если задачи выстроены правильно, то MS Project покажет вам критический путь проекта - цепочку задач, которая определяет длительность. Изменение длительности или задержка начала выполнения любой задачи на критическом пути меняет дату окончания проекта.
Соответственно, чтобы уложиться в установленные сроки, нужно обеспечивать своевременное или опережающее выполнение именно задач критического пути. Для этого нужно:
Уделять задачам критического пути ежедневное внимание, контролировать готовность всех необходимых ресурсов для их выполнения.
Мотивировать участников на сокращение длительности выполнения задач критического пути, не допускать отвлечения на другие задачи.
Использовать временные буферы, страхующие отклонение по срокам.
Например, заканчивается разработка функционального блока. Далее заказчик должен протестировать этот блок. Когда до окончания разработки остается 2 дня, необходимо предупредить ключевых пользователей о том, что через 2 дня они должны быть готовы принять разработку в тестирование. И зафиксировать это формально (электронным письмом, решением оперативного совещания, и т.п.). Разрыв между задачами критического пути приводит к увеличению срока проекта, поэтому управлять этим процессом нужно жестко.
При постановке задачи критического пути исполнителю нужно говорить о том, что эта задача является определяющей для проекта. Исполнитель должен полностью сосредоточиться на ней, не отвлекаться на второстепенные задачи. А в случае возникновения проблем и задержек, сразу оповестить об этом РП.
Но от осложнений никто не застрахован. Нет никаких гарантий, что задача будет выполнена в срок. Но это не означает, что нужно стремиться устанавливать такие сроки, которые гарантированно обеспечивают выполнение задачи в срок. Как известно, работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено, об этом мы говорили ранее. Устанавливайте агрессивные сроки, но имейте запас для компенсации неизбежных опозданий. И лучше этот запас иметь консолидировано, в буфере, который добавляется в конец критического пути.
В приведенном примере красным выделены задачи критического пути, синие - другие задачи, зеленые - буферы. Обратите внимание, что некритические задачи тоже застрахованы буфером. Сроки по ним также с большой степенью вероятности будут нарушены. И чтобы не сорвать своевременное начало задачи критического пути, мы добавляем буфер на входе в цепочку.
Такой способ планирования хорошо сочетается с методикой планирования "от конца проекта".
Наглядная временная шкала проекта — лучший друг менеджера . При управлении крупными проектами простой способ отчитаться перед руководством и заказчиками, представив им полный обзор выполняемых работ, может оказаться поистине бесценным . В то же время, если вы руководите проектом, и вам нужно углубиться в детальную информацию о вехах и зависимостях, такие временные шкалы позволяют и легко увидеть, как выполняется проект в целом, и уделить внимание любой отдельной задаче или сроке.
Поскольку временные шкалы проекта в виде диаграмм Ганта пользуются большой популярностью в качестве инструмента планирования и управления, возможность работы с ними предлагается в десятках приложений для управления проектами, в том числе в Excel , Microsoft Project и Wrike. Здесь мы покажем вам, как строить временную шкалу в MS Project, а также предложим более простой способ ее создания в Wrike.
Как создать временную шкалу с помощью Microsoft Project
Простой способ создания временной шкалы в режиме онлайн
Вместо того, чтобы вручную добавлять задачи и вехи на временную шкалу проекта, воспользуйтесь онлайн-инструментом для создания диаграмм Ганта. Временная шкала Wrike делает процесс планирования проекта гораздо более простым. Wrike автоматически наносит все задачи проекта и сроки их выполнения на интерактивную временную шкалу. Назначайте даты, задавайте вехи и зависимости правой кнопкой мыши и вносите изменения, перетаскивая задачи и сроки. Просроченные задачи автоматически выделяются красным цветом, так что ничто не ускользнет от вашего внимания.
Воспользуйтесь бесплатной пробной версией Wrike и ознакомьтесь с ее возможностями без загрузки и установки приложения. А затем прочтите углубленное руководство по работе с временной шкалой Wrike , чтобы создать свою первую диаграмму Ганта и приступить к работе над проектом в считанные минуты.
Читайте также: