Как сделать луковичную диаграмму стейкхолдеров

Обновлено: 09.01.2025

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

• активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
• будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
• не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

• Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
• Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
• Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
• Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
• Пользователь. Получает пользу от использования системы.
• Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
• Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
• Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
• Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
• Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
• Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

1. Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
2. Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
4. Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
5. Внедрение и реализация мероприятий.
6. Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

• Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
• В чём состоят интересы заинтересованного лица?
• Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	.
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

• Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
• Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
• Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Процесс построения карты стейкхолдеров

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

1. Степень поддержки/противодействия. Оценивают от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
2. Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Стейкхолдер — это физическое или юридическое лицо, группа лиц, чьи действия и решения могут влиять на деятельность бизнеса, процессы в нем и прибыль. К стейкхолдерам относятся поставщики, сотрудники, акционеры, клиенты и другие стороны, которые напрямую заинтересованы в работе компании и ее результатах или имеют возможность воздействовать косвенно.

Разделы

Как определить стейкхолдеров

Чтобы идентифицировать стейкхолдеров, можно воспользоваться прошлыми завершенными проектами и создать полный список всех, кто соприкасался с работой компании. В этом вопросе важно выйти за рамки круга сотрудников, бизнес-партнеров и инвесторов. Следует указать каждого, кто способен оказать влияние на процесс или результат. Все данные вносят в таблицу, которая зачастую содержит следующие столбцы:

• ФИО или наименование стейкхолдера;
• должность или роль в проекте, например, инвестор, руководитель, контролирующий орган;
• отношение стейкхолдера к проекту, выраженное в цифрах от -5 до +5;
• влияние стейкхолдера на проект или работу компании по шкале от 0 до 5.

Помимо этих данных, в таблицу добавляют и другую информацию, которую в будущем можно использовать для управления стейкхолдерами. Например, вероятность воздействия, проблемы, которые могут возникнуть, способы коммуникации с ними и прочее.

Посмотрите пример такой таблицы ниже. Обратите внимание, что в последнем столбце прописаны стратегии взаимодействия с каждым стейкхолдером.

Далее вы узнаете, зачем нужно тратить время на сбор, анализ и структурирование информации о заинтересованных сторонах.

Зачем нужно знать стейкхолдеров

Все лица и организации, которые имеют отношение к компании и могут на нее воздействовать, распределяют на группы в соответствии с их уровнем лояльности. Затем продумывают план, который помогает минимизировать негативное влияние или вовсе его предотвратить. В следующем разделе вы больше узнаете о классификации стейкхолдеров.

Типы стейкхолдеров

Единого перечня стейкхолдеров не существует, поскольку все зависит от целей, сферы деятельности компании, специфики работы и других факторов. Вот наиболее распространенные типы:

• поставщик — поставляет приобретающей стороне продукт или услугу;
• приобретающая сторона — приобретает продукт от поставщика, например, заказчик, покупатель, оптовый покупатель;
• разработчик — стейкхолдер, который занимается разработкой, анализом, тестированием продукта;
• производитель — лицо, ответственное за производство продукта, бюджет и результат;
• регулирующий орган — проверяет результат работ на соответствие требованиям;
• сопровождающая сторона — несет ответственность за поддержку проекта на одном, нескольких или всех этапах работы.

После того, как стейкхолдеров классифицируют на основании интересов, их разделяют по типу взаимодействия и уровню влияния. По типу взаимодействия стейкхолдеры бывают внутренние и внешние.

• Внутренние — те, кто имеет прямое отношение к проекту и принимает в нем участие. К таким стейкхолдерам относятся сотрудники, владельцы компании, директора и другие.
• Внешние — те, кто могут повлиять на результативность работы, но не имеют прямого отношения к ней. К этой группе стейкхолдеров относятся конкуренты, госорганы, СМИ, банки.

По уровню влияния заинтересованные стороны делятся на первичные и вторичные. К первой категории относятся зачастую внутренние стейкхолдеры, а ко второй — внешние, то есть те, кто могут повлиять косвенно и не имеют прямого интереса к компании или продукту.

В следующем разделе вы узнаете, почему важно не только идентифицировать все заинтересованные стороны, но и выстраивать стратегию взаимодействия с ними.

Теория управления стейкхолдерами

Она представляет собой одно из теоретических направлений в менеджменте, помогающее сформировать маркетинговую стратегию развития компании и ее проектов на основании учета всех заинтересованных сторон. Основные принципы этой идеи начали формироваться еще в 60-х годах. Согласно теории стейкхолдеров, компанию необходимо рассматривать не как отдельную единицу, а как составляющий элемент той среды, в которой она ведет свою деятельность. Бизнес влияет на потребителей, поставщиков, спонсоров, а те в свою очередь влияют на бизнес.

Эдвард Фримен в середине 80-х вывел свою концепцию и предложил представлять компанию как набор заинтересованных в ее деятельности сторон. Такой подход подразумевает тщательное изучение внешнего и внутреннего окружения бизнеса, а также формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Чтобы достичь этого, необходимо развить взаимоотношения и заручиться поддержкой как отдельных заинтересованных сторон, так и целых групп.

Читайте дальше и вы узнаете, как визуализировать стейкхолдеров с помощью специальных карт.

Карта стейкхолдеров

Карта стейкхолдеров помогает визуализировать уровень влияния заинтересованных сторон на проект или работу компании и отобразить приоритетность. Предположим, у вас уже есть таблица, в которой вы описали каждого стейкхолдера. Теперь, на основании уровня влияния разделите их на три сегмента:

• область полномочий/ответственности;
• область прямого влияния;
• область косвенного воздействия.

Обратите внимание, что из-за длинного списка заинтересованных сторон и невозможности их полноценно разместить на карте, они были указаны рядом в отдельных блоках.

Теперь посмотрите, как выглядит более детализированная карта с цифровыми показателями важности, а именно уровня поддержки и уровня влияния. Линии, которыми соединены стейкхолдеры с лидером, отображают область влияния. Другой инструмент, который используют для работы со стейкхолдерами, — это матрица. Подробнее о ней вы узнаете далее.

Матрица стейкхолдеров

Матрица — это инструмент для отображения уровня влияния стейкхолдеров, их отношения к проекту и определения стратегии взаимодействия с ними. Для ее создания используют систему координат. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Пример 1

На скриншоте ниже вы видите матрицу стейкхолдеров с использованием стандартной системы координат. Все заинтересованные стороны расположены согласно степени своего влияния и отношения. Например, наибольшее воздействие на работу может оказать спонсор Мешков Т.Г. Он же может предоставить и максимальную поддержку из всех.

Пример 2

• A — стейкхолдеры с минимальной заинтересованностью и низкой силой влияния;
• B — стейкхолдеры с высокой заинтересованностью и минимальной силой влияния;
• C — стейкхолдеры с низкой заинтересованностью и высоким уровнем влияния;
• D — стейкхолдеры с высоким уровнем заинтересованности и максимальной силой влияния.

В зависимости от группы, в которую попадает заинтересованная сторона, и выбирают стратегию взаимодействия с ней. Например, со стейкхолдерами с сильным уровнем влияния и низкой вовлеченностью следует выстраивать тесную коммуникацию. Для этого используют встречи, совещания, email рассылки и другие способы информирования касательно бизнес-процессов.

Анализ стейкхолдеров и работа с ними требует особого внимания и времени, однако усилия того стоят. С помощью правильно выбранной стратегии взаимодействия с ними вы можете влиять на результативность компании или бизнес-проекта. Выявляйте стейкхолдеров, управляйте ими, минимизируйте риски и укрепляйте свои конкурентные преимущества.

Нашей конечной целью является осуществление улучшающего вмешательства. Каждый этап должен на шаг приблизить нас к нему, но надо специально заботиться, чтобы этот шаг был именно в нуж­ную, а не в другую сторону.

Для того чтобы впоследствии учесть интересы всех участников проблемной ситуации (а именно на этом основано понятие улучша­ющего вмешательства), необходимо сначала узнать, кто же вовлечен в проблемную ситуацию, составить их список. При этом важно не пропустить никого: ведь невозможно учесть интересы того, кто нам неизвестен, а неучет кого-либо грозит тем, что наше вмешательство не будет улучшающим. Таким образом, список участников проблем­ной ситуации должен быть полным.

Трудности составления списка стейкхолдеров. Итак, перед нами задача составления полного списка стейкхолдеров нашей про­блемной ситуации. В принципе, задача выполнима: число стейкхол­деров конечно. Но на практике эта задача трудная.

Например, семья проигравшего в тотализатор крупную сумму — непосредственный или косвенный участник? Или более важный пример: список стейк­холдеров для следователя — это список вызываемых на допрос. Ока­зывается, кроме преступников и прямых свидетелей преступления, в этот список, для повышения надежности информации, приходит­ся включать и косвенных свидетелей: последние ничего не знают о самом преступлении, но зато многое знают о его участниках и пря­мых свидетелях.

Аналогичные проблемы возникают при экономическом анали­зе положения фирмы на рынке (кого из необъятной среды внести в стейкхолдеры?), при проектировании технического устройства (кто так или иначе будет иметь с ним дело — в его производстве, эксплуа­тации, торговле, сервисе, утилизации и т.д.?).

Руководящим принципом выделения стейкхолдеров является то, что этот класс является полем, с которого будет собираться инфор­мационный урожай обо всей ситуации. Эта информация нужна для построения адекватной модели. Так что к стейкхолдерам причисля­ются все, кто обладает необходимой информацией.

Однако сама по себе фактическая вовлеченность субъекта в про­блемную ситуацию еще не является гарантией обладания необходи­мой информацией. Участники ситуации могут выявить проблемы, связанные с ней, но для проектирования соответствующих разделов улучшающего вмешательства могут потребоваться более глубокие, специальные знания по конкретному вопросу. В таких случаях при­дется прибегать к услугам экспертов, специалистов по таким вопро­сам. Какие именно эксперты потребуются, выяснится лишь на пятом этапе, описанном ниже. Но участие пусть некомпетентных, но пря­мых стейкхолдеров будет необходимым для оценивания и критики описаний и проектов, предлагаемых экспертами, так как только сам стейкхолдер в состоянии определить, соответствуют ли эти описа­ния и проекты его интересам.

Очень разумным советом является предложение включить в ко­манду для оценивания организации как внешнего наблюдателя, от­лично умеющего выслушивать других и наблюдать самому, так и внут­реннего наблюдателя с ощутимым опытом работы в системе.

При этом рекомендуется внутренних представителей брать из числа работни­ков с двух-трехлетним стажем работы в фирме, чтобы они уже увиде­ли ее недостатки, но не успели свыкнуться с ними.

Подсказки, облегчающие работу. Опыт, накопленный при вы­полнении этого этапа, может быть оформлен в виде подсказок, эври­стик, полезных советов, следуя которым можно повысить полноту списка стейкхолдеров. Приведем несколько таких подсказок, найден­ных в разных источниках.

1. Список стейкхолдеров есть модель черного ящика для про­блемной ситуации. Нас ожидают известные нам по второй главе ошиб­

ки первого, второго и третьего родов и нужно принять любые доступ­ные меры для их предотвращения. Но это непростое дело.

1) будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать им проблем нашим вмешательством в сегод­няшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения —

долги, исчерпание даже возобновимых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);

2) прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представле­ны оставленной нам ими культурой. Вмешательство нельзя признать улучшающим, если оно наносит хоть какой ущерб материальной или духовной культуре);

3) окружающая среда (вмешательство не может считаться улуч­шающим, если оно вредит среде нашего обитания, живой и неживой природе).

Как именно интересы безмолвных стейкхолдеров вы учтете в своем вмешательстве, зависит от природы проблемы и от того, на­сколько глубоко разработчики прониклись идеологией улучшающе­го вмешательства.

Достаточно запомнить слово ПИРС, и оно напом­нит вам, кого следует включить в список стейкхолдеров, так как со­ставлено из первых букв их наименований (рис. 5.6).

В каждой ситуации есть те, кто в ней что-то получает, покупает, чем-то пользуется. Наше вмешательство может изменить их положе­ние и возможности, а мы обещали осуществить улучшающее вмеша­тельство, не ущемляющее их интересов.

В каждой ситуации есть те, кто работает, выполняя какие-то дей­ствия. Наше вмешательство не должно им навредить. Надо внести их в список стейкхолдеров.

В любой ситуации участвуют какие-то организации, предприя­тия, учреждения. Изменения будут вноситься в интересах одних из

В любой ситуации присутствуют материальные ресурсы: земля, вода, здания, сооружения, минеральные запасы и т.д. И все они при­надлежат кому-то: государству, группам людей, частным лицам. Вме­шательство в ситуацию неизбежно коснется интересов кого-то из них, а мы намерены никому не навредить. Следовательно, они должны быть внесены в список.

3. Подсказка европейской комиссии. Еще одна подсказка пред­ложена Европейской комиссией в рекомендациях для планирующих получить на некий проект грант ТЕМРиЗ/ТАОБ. Вот перевод соот­ветствующего раздела.

«Следующие вопросы могут помочь вам определить, кто явля­ется стейкхолдером:

— Что вам (составляющим план) нужно знать? Чьи мнение и опыт были бы полезны?

— Кто будет принимать решения по проекту?

— Кто предполагается быть исполнителем этих решений?

— Чья активная поддержка существенна для успеха проекта?

— Кто имеет право быть участником проекта?

Отвечая на эти вопросы применительно к вашей ситуации, вы введете в число стейкхолдеров: а) нужных вам участников ситуа­ции как экспертов, б) представителей проблеморазрешающих си­стем, в) то же от проблемосодержащих систем, г) кого желательно иметь помощником или союзником при осуществлении проекта,

д) субъектов, юридически связанных с ситуацией, е) тех, на кого неосторожное (неулучшающее) вмешательство может повлиять от­рицательно.

Использование любой или всех из приведенных подсказок по­высит полноту вашего списка стейкхолдеров, но не гарантирует, что он получится исчерпывающим. Возможно, впоследствии, на более поздних этапах обнаружится, что кто-то существенный все- таки пропущен, и придется вернуться к этому этапу и пополнить список.

Для успешного управления стейкхолдерами проекта необходимо применить рассмотренные в теоретической части стратегии управления заинтересованными сторонами.

Стейкхолдеры - энтузиасты, с сильным влиянием на проект:

• · Менеджер проекта
• · Gr - менеджер
• · Инвестор
• · Менеджер по работе с партнёрами
• · Водитель-капитан

По отношению к данным стейкхолдерам необходимо применять стратегию полного их вовлечения в ход реализации проекта.

Стейкхолдеры - энтузиасты с средним уровнем влияния на проект:

• · Министерство туризма
• · Юрист
• · Маркетолог
• · Бухгалтер
• · Бригада техников

По отношению к данным стейкхолдерам следует применять стратегию получения поддержки данных стейкхолдеров с возможностью повысить их влияние на проект.

Стейкхолдеры -энтузиасты с низким уровнем влияния на проект:

К данным стейкхолдерам следует применять стратегию получения поддержки предлагаемого проекта.

Стейкхолдеры с высоким уровнем влияния, но с нейтральным отношением к проекту:

• · Министерство транспорта
• · Департамент транспорта

К данным стейкхолдерам следует применять консультативную стратегию, то есть консультироваться по стратегическим вопросам в ходе реализации проекта с последующим одобрением тех или иных действий по проекту.

Стейкхолдеры со средним уровнем влияния на проект и негативным отношением к его реализации:

Стратегией по работе с данными стейкхолдерами - повышение их отношения к проекту путём разъяснения, что предлагаемый проект не является прямым конкурентом и занимает собственную нишу. Однако, реализация данного проекта в любом случае осуществит перераспределение спроса туристов.

Ключевых стейкхолдеров можно нарисовать на луковичной диаграмме , которая состоит из нескольких концентрических кругов, напоминающих луковицу в разрезе. На этой диаграмме около самой системы рисуют фигурки команды проекта, а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах. Эти диаграммы могут выглядеть довольно разнообразно :

Интересы

Интересом может быть всё что угодно. ISO 42010 даёт следующий (абсолютно неполный) примерный список интересов: функциональность, достижимость, использование, назначение системы, системные возможности, системные свойства, известные ограничения, структура, поведение, результативность/производительность, использование ресурсов, надёжность, защита, целостность и безопасность информации, сложность, способность эволюционировать, открытость, параллельность в выполнении, автономность, стоимость, план-график, качество обслуживания, гибкость в использовании, гибкость в разработке, возможность модификации, модульность, управление, межпроцессные коммуникации, взаимные блокировки, изменения состояния, интеграция подсистем, доступность данных, приватность, соответствие законодательству, обоснования, организационные цели и стратегии, пользовательский опыт, сопровождаемость, приемлемость по цене и простота вывода из эксплуатации и уничтожения (functionality, feasibility, usage, system purposes, system features, system properties, known limitations, structure, behavior, performance, resource utilization, reliability, security, information assurance, complexity, evolvability, openness, concurrency, autonomy, cost, schedule, quality of service, flexibility, agility, modifiability, modularity, control, inter-process communication, deadlock, state change, subsystem integration, data accessibility, privacy, compliance to regulation, assurance, business goals and strategies, customer experience, maintainability, affordability and disposability).

Каждый стейкхолдер в зависимости от своей функции в деятельности имеет один или больше интересов — при этом вполне возможно, что разные стейкхолдеры имеют одни и те же интересы. Это очень удобно: если даже у одного стейкхолдера два-три-пять интересов, то общий список этих интересов не будет вдвое или впятеро длинней списка стейкхолдеров.

В языке описания архитектуры предприятий ArchiMate для стейкхолдера, интереса (в ArhciMate 3.0 он называется driver ) и оценки (assessment) интереса существуют разные значки — именно для того, чтобы показать возможность разной оценки одной и той же интересующей стейкхолдеров темы разными стейкхолдерами.

Вот пример диаграммы ArchiMate 3.0, увязывающей в одной схеме стейкхолдеров, интересы, оценки :

Поэтому главное, для чего нам нужны стейкхолдеры — это для обнаружения их интересов, и мы должны отвечать на их вопросы в соответствии с этими интересами.

Но мы не можем после составления списка интересов забыть о том, чьи именно эти интересы: оценки этих интересов для разных стейкхолдеров могут существенно отличаться, а без стейкхолдеров мы не узнаем этих оценок.

В публичном документе CPS PWG Cyber-Physical Systems (CPS) Framework Release 1.0 приведена более полная, чем в ISO 42010 таблица интересов для киберфизических систем (то есть систем, в составе которых есть датчики, эффекторы и управляющий ими компьютер):

В этом документе ввиду большой длины списка интересов, они разбиты на группы интересов — аспекты: функциональный, организационный, человеческий, доверия, времени, данных, границ, состава, жизненного цикла (functional, business, human, trustworthiness, timing, data, boundaries, composition, lifecycle).

Вы должны по высказываниям и действиям исполнителя стейкхолдерской роли определять его стейкхолдерский интерес, определять стейкхолдера (независимо от того, как называется этот исполнитель стейкхолдерской роли в жизни), определять оценку этого интереса — а затем в своих высказываниях, документах, действиях чётко отвечать на этот интерес. Важно даже не столько давать ответ на задаваемый стейкхолдером одиночный вопрос, сколько в целом отвечать на интерес стейкхолдера. Это существенно сокращает время коммуникации, поднимает её эффективность. И с вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам, буквально, и им было не интересно с вами общаться.

Читайте также:

  
• Как сделать рефрактометрию
  
• Как сделать перевод с иврита на русский
  
• Как сделать ребенка физически совершенным
  
• Как сделать спойлер в ворде
  
• Как сделать минималистичный рабочий стол