Доска показателей выполнения плана

Обновлено: 10.01.2025

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Показатель выполнения плана по ассортименту продукции не может превышать 100 % или коэффициента, равного единице В зависимости от особенностей технологического процесса, его организации и характеристики вырабатываемой продукции определение степени выполнения плана по ассортименту и планирование этого показателя осуществляется по разной методике.  [1]

Показатель выполнения плана внедрения новой техники является одним из основных показателей. Введена статистическая отчетность организаций по форме № 2 - НТ, утвержденной ЦСУ СССР О выполнении плана внедрения новой техники. Отчеты по этой форме представляют раз в квартал в вышестоящую организацию и в статистическое управление по месту нахождения организации.  [2]

Несовпадение показателей выполнения плана по товарной и нормативной чистой продукции объясняется несовпадением коэффициентов выполнения плана по физическому объему продукции каждого вида, дифференциацией показателей, доли вновь созданной стоимости в составе цен на продукцию, а также теснотой и согласованностью направления изменения количества единиц продукции и уровней нормативов чистой продукции. С аналитической точки зрения здесь важно отметить, что рассчитанное значение указывает на существование прямой зависимости динамики физического объема производства продукции в сторону выпуска изделий с более низким уровнем материальных затрат.  [3]

Стенды с показателями выполнения плана работ и сдачи продукции устанавливают у проходных заводов.  [4]

Оперативный отчет включает также показатель выполнения плана - процент выполнения запланированных работ. Важно вести мониторинг того, насколько ежедневная деятельность близка к краткосрочному плану.  [5]

Основное внимание необходимо сосредоточить на показателях выполнения плана производства , себестоимости и реализации продукции с целью выявления влияния факторов на конечный финансовый результат - балансовую прибыль.  [6]

Оценка деятельности перевалочных нефтебаз должна проводиться по показателям выполнения планов реализации нефтепродуктов , прибыли и рентабельности.  [7]

В результате распространения на сферу обращения взамен показателя товарооборота показателя выполнения планов по договорам и заказам создается заинтересованность органов материально-технического снабжения в обеспечении своевременных и комплексных поставок материалов, сырья, топлива.  [8]

Уменьшение, например, размеров дебиторской задолженности по товарным операциям улучшает показатель выполнения плана поставок по договорам, планов по прибыли и рентабельности. Задачей каждого промышленного предприятия, объединения является использование всех резервов максимально возможного сокращения объема ненормируемых оборотных средств.  [9]

На Киевском заводе химикатов в этом году имеет место тенденция к снижению показателя выполнения плана производства что говорит о нестабильности работы цеха из-за аовышвнного физического износа оборудования, частых остановок отдельных узлов в результате прекращения подачи электроэнергии, воды, неудовлетворительного состояния рамных и механических фидьгров.  [10]

Организация учета и отчетности по установкам позволяет анализировать деятельность технологических установок путем определения показателей выполнения плана по каждой установке и вычисления коэффициентов их использования исходя из специфических особенностей каждой установки как в отношении производственной мощности, так и в отношении заданного режима работы.  [11]

Такой анализ номенклатуры продукции не дает сводной оценки выполнения плана по ее ассортименту, поэтому рассчитывают специальный показатель выполнения плана по ассортименту.  [12]

Статистическое изучение развития складских поставок каждым поставщиком должно быть сосредоточено, с одной стороны, на показателях выполнения плана поставок , а с другой-на своевременности и комплектности отгрузки продукции предприятиями-изготовителями на базы и склады территориальных управлений Госснаба СССР.  [13]

Показатели фабрично-заводской и коммерческой себестоимости каждого вида продукции служат основанием для определения оптово-отпускных цен продукции, для исчисления показателей выполнения плана по себестоимости продукции, для характеристики динамики себестоимости продукции, для определения размеров накоплений по товарной продукции.  [14]

Показатели двух последних граф строки И того за день получают не путем суммирования данных по производственным единицам, а на основе показателя выполнения плана за день по объединению.  [15]

Доска – визуализация текущего состояния работы

Как я писал в предыдущей статье «Scrum – пять изменений организации команды, принесшие успех Agile», разделение ответственности руководителя группы, при котором ее значительная часть передается всей команде, потребовало средств синхронизации представления о текущем состоянии работ для всех членов команды. Прорыв Scrum стал возможен благодаря тому, что в него включены простые и наглядные способы визуализации продвижения внутри спринта: доска и burndown chart, а также встречи, на которых эти представления обсуждаются и синхронизируются у всей команды. С момента появления техника работы с досками развивалась, довольно много в нее внес Kanban, который используется не только для организации работы небольшой команды, но и для больших подразделениях. И сейчас накоплено множество техник, позволяющих наглядно представить на доске ситуацию в проекте. Опыт внедрения Agile-методов показывает, что сама по себе визуализация работ на доске позволяет существенно повысить эффективность работы даже без перестройки других механизмов управления, просто за счет прозрачности ситуации для всего коллектива. Поэтому десятую статью серии «Менеджмент цифрового мира» я посвящу именно работе с досками.

Визуализация работ на доске позволяет существенно повысить эффективность работы даже без перестройки других механизмов управления

Итак, для начала определим, что такое работа? Выполнение любого проекта, да и вообще работа любого подразделения представляет собой выполнение некоторых задач. Задачи могут быть простые, выполняемые одним человеком, или сложные, распадающиеся на подзадачи. Выполнение задачи включает в себя несколько стадий, каждую из которых может выполнять отдельный исполнитель. Одновременно в работе может быть от десятка задач для небольшой команды, до нескольких сотен для большого подразделения. И все это надо наглядно представить. Все это достаточно хорошо проработано в классическом менеджменте, и тут нет ничего нового.

Отметим, что когда проект ведет менеджер, то ему доска не обязательна. Он может пользоваться различными сложными средствами слежения за ходом проекта, такими как диаграммы Ганта или просто списками дел в Excel, тем более, что это является одни из его основных фокусов внимания. А вот требования к визуализации для командной работы много выше: за краткое время ежедневной встречи все члены команды должны включиться в контекст, понять ситуацию и оценить ее. А еще хорошо бы, чтобы решая, какую взять очередную задачу они тоже могли адекватно оценить текущую ситуацию с задачами сделать выбор.

Из моих презентаций​

На рисунке показано, как устроена доска. Она по вертикали разделена на несколько колонок, каждая из которых соответствует своему этапу выполнения задачи. При этом, как правило, есть разделение колонки на область задач в процессе выполнения, и выполненные, ожидающие следующего этапа. Первая колонка содержит задачи, которые еще предстоит сделать, последняя – уже выполненные. В простейшем виде колонок всего три ToDo – Doing – Done. Однако, важно, чтобы набор колонок соответствовал реальным стадиям работ. Для каждой из них должен быть понятен набор выполняемых действий, и быть сформулирован набор условий, при которых стадия считается завершенной. Хорошая практика – когда этот набор условий сформулирован как чек-лист.

Набор колонок соответствует реальным стадиям работы, для каждой из них есть чек-лист завершения

На доске располагаются карточки, которые соответствуют задачам. Карточки различаются по цвету и размеру, и можно использовать дополнительные отличия. Очевидно, что надо различать отдельные задачи, задачи в составе сложных задач, и сами сложные задачи или минипроекты, в которых выполняются составляющие их простые задачи, но которые тоже путешествуют по доске, показывая интегральное состояние, и у которых тоже есть ответственный за продвижение минипроета в целом. Но полезными также являются другие различения, выделения различных потоков работ, например, отделение текущих операционных задач от работы на стратегические цели и от работы по заказам других подразделений. А еще – выделить сверхсрочные поручения от руководства компании или вызванные особыми причинами, при этом к таким карточкам можно приклеивать какие-то дополнительные символы для привлечения внимания, например, ракету. И вот здесь различие по цветам и формам позволяет просто кинув взгляд на доску понять, что команда что-то совсем не работает на стратегические цели, а поглощена текучкой. Или что важные проекты практически стоят, а выполняются только мелкие задачи. При этом человек может оценивать на глаз, просто сравнивая количество разных карточек на доске, без пересчета, это важно.

Помимо различных форм и цветов карточек потоки различных типов задач могут быть выделены за счет горизонтальных дорожек (на схеме этого нет). Преимущество в том, что каждая дорожка, в общем случае, может иметь свой набор стадий. Зато это требует больше места, а в случае, когда потоки неоднородны по мощности – еще и является сильно не оптимальным. Поэтому обычно применяется комбинация обоих вариантов.

Как понять, какие именно стадии, дорожки и типы карточек должны быть у вас на доске? Казалось бы, все просто: возьми регламенты и должностные инструкции и выпиши из него этапы работ. Однако, практика показывает, что реальные потоки задач оказываются достаточно разнородны, при обработке возникают различные особые случаи работ, которые скрыты внутри фазы. А для того, чтобы доска могла служить рабочим инструментом, она должна адекватно отражать ситуацию. Поэтому доска требует отдельного проектирования, которое не является тривиальной задачей. При внедрении Kanban проектирование доски является составной частью процесса STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban), в ходе которого анализируют реальный поток задач, выделяют их фазы и классы обслуживания. Часто при этом выясняют много интересного о том, как же на самом деле сотрудниками выполняется работа ☺ Впрочем, доски не отливаются в чугуне, поэтому могут быть доработаны позднее.

На карточке должно быть написан код задачи, если есть привязка к электронной системе ведения дел, если она есть, и ее краткое название. Важно, чтобы содержание задачи было опознаваемо по названию большинством сотрудников, чтобы за содержанием не требовалось заглядывать в отдельную систему, а люди и так понимали, о чем идет речь.

У каждой задачи есть ответственный, и он должен быть на карточке. И хороший современный прием состоит в том, чтобы указывать ответственного не инициалами или именами-фамилиями, а с помощью опознаваемых фотографий, достаточно крупных, чтобы при взгляде на доску можно было узнать человека. Фотографии печатаются заранее, а когда человек берет задачу он ее просто прикрепляет степлером. Не аватары или мелкие изображения, а именно фото лица – дело в том, что в мозгу у нас есть отдельная система узнавания лиц, которая работает весьма эффективно. И если ее задействовать, то эффективность работы с доской сильно повышается. Появляется возможность простым взглядом на доску увидеть, кто из сотрудников сильно загружен, может быть перегружен, а кто, наоборот, загружен мало. А по фото в области сделанных задач примерно видны сравнительные результаты.

При анализе ситуации всегда важно представлять, что какая-то задача задержалась на определенной стадии дольше обычного. И есть очень простой прием, как это сделать наглядным: каждой колонке сопоставляем свой цветной маркер и регулярно, например, ежедневно для коротких итераций или еженедельно для досок, используемых для более долговременных задач, ставим на карточки точки маркером нужного цвета. Число точек показывает, как долго задача находилась в определенной стадии. Как и в случае с фотографиями важно, чтобы точки были видны, когда окидываешь доску взглядом.

Еще один прием связан с задержками, которые возникают при выполнении задачи, если они не зависят от исполнителя, а связаны с внешними взаимодействиями. Хороший способ – клеить на карточку стикер, где фиксировать причину задержки и ожидаемое время ответа. И, естественно, использовать стикеры различного цвета и формы визуального выделения, а также ставить точки на них, а не только на карточку.

Различные примеры досок легко ищутся и интересующиеся наверняка видели много разных вариантов. Поэтому я хочу привести пример большой доски – доску одного из департаментов Центрального Банка, о которой в докладе на AgileDays-2018 «Банк России: знать путь и пройти его — не одно и то же» рассказывали Светлана Иванова, Дарья Корнеева и Николай Арапов.

​Канбан-доска департамента Банка России. Светлана Иванова, Дарья Корнеева и Николай Арапов на AgileDays-2018 «Банк России: знать путь и пройти его — не одно и то же»

Я не только слушал доклад, но и был в этом подразделении на экскурсии и доска реально впечатляет – 8 метров, она занимает всю стену в переговорной перед кабинетом директора департамента, на нее вынесено около 150 важных задач департамента, при том что в отделах департамента есть собственные доски. И в ней как раз использованы приемы о которых я писал выше.

Как говорили в докладе, доски становятся «информационными радиаторами», излучая информацию на все подразделение, и давая представление о прогрессе работы. Люди учатся общаться, просить и предлагать помощь. И приемы визуализации тоже этому способствуют. Например, сотрудники оценивают, что операционных задач слишком много, а задач из проектов на стратегические цели маловато и они медленно двигаются. Или, видя на доске, что какая-то задача чересчур зависла на согласовании с внешним отделом, предлагают ответственному обходные пути для ускорения процесса, которые есть в каждой крупной организации. И в целом они сами были удивлены значительностью того эффекта, который принесла визуализация. Доска вовлекает людей в работу отдела в подразделения, побуждает не ограничиваться только своими задачами, а задумываться о работе в целом.

Доска вовлекает людей в работу отдела в подразделения, побуждает не ограничиваться только своими задачами, а задумываться о работе в целом.

Стоит сказать про обсуждение статуса работ у доски. Частая практика состоит в том, что члены команды по очереди рассказывают, какими задачами они занимались, чего достигли и какие препятствия. При этом перемещение по доске идет в произвольном порядке. А хорошей практикой является обсуждение от задач, а не от людей, начиная от тех, которые находятся справа, то есть дальше других продвинулись по доске. Потому что продвижение по доске означает, что в задачу уже вложено много работы, и потому она более важна для завершения.

Заметим, кстати, что по этой причине задача на доске не возвращается на предыдущие стадии, даже если были обнаружены недоделки, например, если при тестировании выявлены ошибки разработки, или при финальном согласовании договора с клиентом были обнаружены проблемы юридического характера, которые юристы должны были решить ранее. Не задача возвращается на предыдущую стадию, а компетентный специалист вызывается для помощи в решении проблем на текущую стадию, и это для него более приоритетная работа.

В целом важно, чтобы обсуждение у доски для новой команды вели опытные люди, которые умеют читать доску и понимают работу с ней и показывают другим. Тогда у людей, участвующих в обсуждении, через некоторое время возникает эмпатия к доске.

Еще один важный такт обсуждения – это снятие с доски завершенных задач. Это не должно быть технической процедурой, это повод отпраздновать завершение работы и вспомнить, что было сделано. Это может быть по-разному включено в процесс, но позитивный праздник – важен. Но и техническую часть тоже не следует забывать – в случае использовании физической доски это момент обработки метрик по сделанным задачам.

Я не сказал про еще один важный элемент, который был на схеме – это WIP-лимиты, ограничивающие Work In Progress - незавершенную работу. По понятной причине – это достаточно продвинутая техника, которую стоит вводить не на первом шаге, а постепенно и экспериментально проверять эффекты, которые приносит изменение лимитов. Техника WIP-лимитов основана на теории ограничений (TOC) Голдратта. Важно, что в случае неоднородного потока работ, которым характеризуется IT-разработка и другие задачи умственного труда точки ограничений могут перемещаться по стадиям обработки, поэтому и есть смысл ставить лимиты на все колонки.

Механизм действия лимитов следующий. Как мы помним, колонка стадии делится на части, где отражаются выполняемые задачи, и уже выполненные, готовые к переходу дальше. Если в какой-то стадии возникло бутылочное горлышко, то на предыдущей колонке задачи накапливаются в состоянии «выполнено». При этом лимит – общий, и потому освободившиеся сотрудники не могут взять очередную задачу. И это служит сигналом о том, что надо перестать забирать в работу все новые задачи, а надо коллективными усилиями начать разбирать бутылочное горло. Да, это может провести к простою сотрудников, но теория ограничений четко говорит, что даже простой лучше, чем увеличение незавершенной работы, так как в целом это ведет к повышению пропускной способности системы. Правда, надо отметить, что такой простой часто негативно воспринимается и в том числе может негативно влиять на метрики и KPI, если они спроектированы традиционным образом. Кстати, это – известная проблема применения теории ограничений, и правильный подход – изменить соответствующие метрики, если вам интересны детали, то об этом есть книга: Томас Корбет «Учёт прохода. Управленческий учет по теории ограничений» (Throughput accounting).

Отметим, что WIP-лимиты можно накладывать не только на колонки, но и на определенные классы задач, например, на срочные поручения руководителей высокого уровня. В уже упоминавшемся кейсе департамента Банка России они решили, что срочных поручений не может выполняться больше пяти одновременно, а чтобы их отличать от остальных клеили на карточку ракету. Может показаться, что это наивно, дескать, нельзя же отказать высокому руководителю, когда он дает поручение потому, что у вас, мол, установлен WIP-лимит. Но на самом деле это работает, просто надо весте коммуникацию по-другому: когда вам дают задачу вспомнить о тех, что уже в работе, напомнить о них руководителю, и попросить позиционировать относительно них. Если ее можно выполнить после завершения других, то она получается и не сильно срочная, а если новая задача действительно срочная, то он сам укажет, чем надо пожертвовать ради нее. Просто он вполне может не помнить, какие задачи уже в работе.

Ну и в заключении этой статьи поговорим о том, какую доску следует использовать – физическую или электронную. На самом деле, ограничение тут единственное: если у вас распределенная команда, то физическую доску использовать невозможно. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Опыт показывает физическая доска гораздо лучше для команды, у которой вообще не было навыков работы с досками и таск-трекером: вокруг нее можно собраться, она способствует коллективным обсуждениям и коммуникации в команде, и к ней быстрее возникает эмпатия. А еще физические доски обладают гораздо большей вместимостью, приведенная в качестве примера доска в центральном банке в электронном варианте была бы невозможна.

С другой стороны, использование только физической доски без электронной и таск-трекера не позволяет работать с метриками на длинных временных горизонтах. В целом опыт развития Agile говорит об одном: это решение должна принимать сама команда. При этом, хотя использование таск-трекера в IT является стандартом, есть случаи использования физической доски с поддержкой синхронности различными методами: первичным источником при этом может быть как доска, так и таск-трекер. Кстати, в Банке России наряду с физической доской был список задач, и тоже проводилась синхронизация, это входило в обязанности отдельного сотрудника. Таск-трекеров существует громадное количество, и большинство из современных умеют представлять задачи в виде досок. И есть много обзоров этих инструментов, которые, впрочем, как обычно не дают однозначного ответа. Так что выбирать вам самим.

На этом я завершаю рассказ о досках. В следующей статье я продолжу рассказ о Scrum. А к Kanban мы тоже еще вернемся, он, конечно, не ограничивается визуализацией на доске, чтобы там не писали некоторые статьи, а наоборот, является одним из наиболее мощных и эффективных методов работы с потоками задач и обеспечения гибкости компании с постоянной подстройкой к изменяющимся условиям работы.

Нагляднее и эффективнее: Зачем на производственных участках ОАО «Трубодеталь» появились доски визуализации?

Оперативка перед началом работы – дело привычное. Перед работниками ста

Благодарим Пресс-центр компании ОМК за предоставление данного материала.

– Для чего на производственных участках ОАО «Трубодеталь» размещены доски визуализации?

– В настоящее время наш отдел занимается повышением эффективности управления. В рамках проекта на всех производственных участках внедряются инструменты, которые помогают мастерам и начальникам цехов управлять эффективностью работы. Что-то уже было реализовано в конце прошлого года. Например, обучили сменных мастеров новому формату проведения сменно-встречного собрания.

– Сменно-встречное… Что это такое?

– Обычно перед каждой сменой мастер проводит что-то вроде 5-минутной планерки. Это и есть сменно-встречное собрание (СВС). Мы несколько упорядочили его формат, чтобы сменным мастерам было проще. СВС начинается с напоминания о необходимости соблюдать охрану труда. Затем мастер рассказывает о результатах работы предыдущей смены. На доске заранее вывешиваются простые и наглядные графики, показывающие процент выполнения месячного производственного плана на текущий день, выход годного с первого предъявления и т.д.

Оценить эффективность доски визуализации очень легко: если рабочий к ней не подходит, значит, от результатов, которые на ней вывешиваются, его работа не зависит. Вот почему мы продолжаем уточнять список ключевых показателей участков. На доске должна вывешиваться информация, от которой реально зависит величина заработка рабочего.

– На ежемесячных собраниях по подведению производственных итогов акцент делается на такой показатель, как процент сходимости ассортимента с заказами…

– Верно. Но если мы говорим об основных рабочих, то им важно увидеть объемный показатель, так как это база их премии. Ведь доски размещены прежде всего для них. Мастера же завязаны на номенклатуру. Эти данные тоже присутствуют на доске. Проводить СВС, опираясь на оперативную информацию, на мой взгляд, стало проще. Раньше собрание каждый проводил по-своему, теперь появилось единообразие.

– Хорошо. Рассказали о результатах, рабочие или порадовались успехам участка, или приуныли, если есть отставание. Что дальше?

– В оставшееся время СВС сменный мастер, как обычно, раздает задания, а заканчивает – обсуждением новых пунктов с доски решения проблем. Свою проблему рабочий может записать на доске перед СВС, в конце смены или, например, в обед. Это может быть любой вопрос или пожелание. Польза доски в том, что теперь рабочим не нужно искать мастера и озадачивать его и так забитую голову своей проблемой. Однажды записав ее на доске, он может быть уверен, что о ней никто не забудет.

Есть и второй, воспитательный аспект. Любая проблема, обозначенная на доске, обязывает руководителя донести через какое-то время до работника о том, что предпринято для ее решения. Это касается всех без исключения вопросов, даже если сменный или старший мастер сочтут, что они малозначительны.

Рис. 1. Доска решения проблем

– Как были встречены доски проблем?

– Сегодня рабочий убежден, что даже если проблему вынести на доску, ее, как и прежде, никто не решит. На самом деле ни один вопрос не решается по одному щелчку. В каждом цехе есть проблемы, для решения которых необходимы ресурсы и время. Поэтому параллельно с внедрением досок мы обучаем старших и сменных мастеров навыкам решения задач. Можно сказать, что это целое искусство. Проще объяснить на примере. Скажем, рабочий написал на доске, что на складе не выдают средства индивидуальной защиты. Мастер, в свою очередь, делает звонок кладовщику, и выясняется, что их нет на складе. Для оперативного решения вопроса, можно, например, занять СИЗ у другого цеха. Но важно разобраться, почему произошла такая ситуация. Поиск одного виноватого ни к чему не приведет. Возможно, заявка была подана слишком поздно, или участком заказывается недостаточное количество СИЗ. То есть, необходимо предпринять конкретные шаги, чтобы ситуация не повторилась в будущем.

Не все проблемы могут быть решены сменными или старшими мастерами в силу ограниченности их полномочий. Некоторые вопросы выносятся на совещание с начальником цеха, и тот, в свою очередь, определяет, как решить ту или иную задачу. Но, так или иначе, задача сменного мастера – озвучить записанную проблему на СВС и понять, в чем она заключается, чтобы суметь рассказать о ней своему руководителю.

– Есть уже какие-то отзывы, или об этом рано еще говорить?

– Есть участки, где мастера быстро сообразили, как использовать новые инструменты в своей работе. Есть и такие, где ко всему относятся формально. Безусловно, сегодня лидер изменений – это термо-прессовый участок 1.6. Но реальную оценку даст первый аудит внедрения элементов Производственной системы, который пройдет в марте. Старшие и сменные мастера, а также начальники цехов за приложенные усилия будут обязательно вознаграждены дополнительной премией.

Мотивация как производная визуализации: Производственная система НЛМК

Сама система включает в себя ряд инструментов, в частности: решение проектов в формате А3, организацию рабочего места по системе 6S, анализ надежности оборудования по простоям в основных цехах, подачу инициатив на улучшение технологических параметров, внедрение новых материалов, анализ контрольных карт, а также визуализацию всех производственных процессов на информационных стендах. И если большинство из них является абсолютным новшеством, то последний инструмент можно отнести к категории «хорошо забытого старого». В самом деле, все, кто застал советский период, должны помнить соцсоревнования бригад с неизменным вывешиванием на стендах соответствующих таблиц, а также графиков выполнения производственных показателей. Собственно почти тоже самое представляет собой современная «визуализация производственных процессов». Но есть, конечно, и различия. Их мы и выяснили в разговоре с инженером отдела повышения эффективности производства Сергеем Хлебодаром.

- Визуализация – это, соответственно, визуальное информирование работников о текущем состоянии производственных и трудовых показателей конкретных подразделений, – рассказывает Сергей. – Информация формируется по следующим содержательным блокам:

• информационный бюллетень «Производственные показатели»,
• информационный стенд «Результаты деятельности производственного участка»,
• трудовое соперничество бригад,
• результаты деятельности агрегата,
• результаты деятельности групп по методологии А3 штурм-прорывы.

Из названий уже понятно, какой вид информации содержится в блоке. Информационный бюллетень «Производственные показатели» отражает итоги выполнения производственных и нормируемых показателей, в нем указаны причины и структура внеплановых простоев, выхода несоответствующей продукции и брака. Бюллетень – это информация о выполнении основных плановых показателей в цехах и производствах комбината.

Информация о результатах деятельности производственного участка размещается на его территории на специальных информационных досках и стендах в каждом из пятнадцати структурных подразделений. Ответственные обеспечивают своевременное предоставление информации для обновления стендов с привязкой к участку (отделению, агрегату, т.е. месту расположения стенда). В ней указаны основные показатели производства (в том числе, их выполнение), качество продукции, состояние оборудования и премирование бригад, внедрение 6S на участках и в подразделениях.

«Трудовое соперничество бригад» представляет собой сравнение результатов производственной деятельности персонала бригад (смен) по заранее составленному списку показателей. Он разрабатывается ответственным от структурного подразделения, согласовывается с директором по развитию технологий и операционной эффективности и утверждается начальником подразделения. Список показателей отличается для разных участков, но в обязательном порядке содержит следующие:

• выполнение планового объема работ (производства продукции) – если превышение допустимо;
• доля контрольных карт, соответствующих нормативам;
• длительность внеплановых простоев в зоне ответственности технологов, механиков, электриков;
• количество поданных инициатив;
• состояние рабочего места по системе 6S;
• количество нарушений правил охраны труда.

Информация о результатах деятельности агрегата размещается на территории основных цехов на информационных досках, стендах «Результаты деятельности производственного участка» и представляет собой динамику фактических показателей в привязке к агрегату с начала текущего года.

Результаты деятельности групп по методологии А3 вывешиваются на информационных досках в комнатах оперативных совещаний, при входе в АБК или на агрегатах. Эта информация содержит:

• основные проблемы на производственных участках;
• ведущиеся проекты, с указанием информации по каждому (лидер, проблемы с описанием и общими сведениями, анализ их причин, предложения и план мероприятий со сроками и ответственными, отметками о выполненных мероприятиях);
• выполненные проекты (лидер, проблема с описанием, полученный эффект от внедрения).

- Каким образом данный инструмент влияет на эффективность производства?

- Он напрямую влияет на трудовую мотивацию работников, что, естественно, качественно сказывается на выполнении ими своих обязанностей. Наглядное представление информации о выполнении планов, лидерах, их премировании вызывает стремление к совершенствованию, повышению собственной эффективности и, как следствие, общей эффективности производства.

- Каковы перспективы? Предполагается ли добавление каких-то иных информационных бюллетеней, плакатов?

- В перспективе планируется расширить элементы информационного обеспечения предприятия, а именно: разместить мониторы в подразделениях с целью трансляции полной информацией о работе цеха.

7 отчетов в отделе продаж, без которых не будет прибыли

Регулярная отчетность в отделе продаж – это возможность контролировать все бизнес-процессы компании. Она помогает видеть и вовремя реагировать на изменения целевых показателей по каждому менеджеру и отделу в целом. Какие показатели и как часто нужно отслеживать? Как лучше организовать систему отчетности в компании, чтобы увеличить выручку и прибыль? Ответы на эти вопросы в моей новой статье.

Какие основные показатели контролировать?

Отчеты в отделе продаж – это контрольные замеры состояния компании, основная функция которых держать руку на пульсе процесса продаж и выполнения планов. Если показатели в норме – собственник может быть спокоен, а если продажи отстают от плана, нужно срочно искать причину и исправлять ситуацию.

В компании должна быть иерархия отчетности, строго привязанная к организационной структуре. Каждый уровень сотрудников имеет свою систему показателей, которая контролируется вышестоящим руководителем. Вся информация систематизируется руководителем отдела продаж и ежедневно передается собственнику.

На базовом уровне работа ОП описывается двумя группами отчетов: по воронке продаж и активности сотрудников. Рассмотрим, какие отчеты по каждому менеджеру нужно ввести в отдел продаж на регулярной основе.

План оплат на неделю

В этом отчете фиксируются сделки по клиентам, которые менеджер планирует закрыть в течение недели. Обязательно показываются предполагаемые суммы и сроки оплат. План оплат на неделю – это часть индивидуального плана менеджера на месяц по приходу денежных средств.

План оплат на день

Чтобы получить план оплат на день, нужно выполнить декомпозицию плана оплат на неделю. Этот отчет направляет усилия менеджера на выполнение конкретных цифр, стимулирует его на достижение ежедневных показателей. Только выполнение плана оплат каждый день позволит сотрудникам выполнить план на месяц.

План/факт на текущий день

Этот отчет дает информацию о состоянии дел каждого менеджера на текущий день. Он позволяет проанализировать – какой процент от плана продаж на месяц сотрудник уже фактически сделал, и как эта цифра отличается от планового показателя. Для получения этого отчета используйте формулу:

План/Факт на день (%) = Факт оплат на текущую дату / План продаж на месяц * 100%

180 000 руб. / 600 000 руб. * 100 % = 30 % (фактический % выполнения общего плана на 10 октября).

Еще одна цифра для анализа работы менеджера – какая сумма денег должна быть получена на эту дату в случае успешного выполнения плана. Расчет показателя выполняется по формуле:

План продаж на месяц / Число рабочих дней в месяце * Число отработанных на дату дней

Например, используя те же исходные данные:

600 000 руб. / 23 рабочих дня * 8 отработанных дней = 208 700 руб.

А % выполнения плана, который менеджер должен получить на 10 октября:

План на текущую дату / План на месяц * 100 % = 208 700 руб. / 600 000 руб. * 100 % = 35 %

Выполнив анализ показателей делаем вывод, что на 10 октября должно быть получено по плану 208 700 руб. (35 %), а фактические оплаты составили 180 000 руб. (30%). Значит, если будет соблюдаться такая же динамика продаж, план на месяц этот менеджер провалит.

Чтобы исключить негативные результаты, такие расчеты желательно выполнять по каждому менеджеру ежедневно. А для более эффективной работы отдела руководителю нужно контролировать показатели отчета план/факт 2–3 раза в день. Это даст возможность помочь менеджеру улучшить результат, если он не вытягивает план.

Активность менеджеров

Активность менеджера – это набор действий (звонки, письма, встречи, договоры, счета), которые должны быть выполнены, чтобы покупатель переходил с этапа на этап по воронке продаж. План выставляется в количестве действий путем декомпозиции целей по запланированному объему продаж.

Ежедневный контроль активности сотрудников нужно выполнять отдельно по новым и текущим клиентам. В случае отставания по плановым показателям следует выяснить причину провала и откорректировать работу менеджера.

Заполнение «Доски»

Dashboard или «Доска» – это сводный отчет по отделу на текущий момент. Он выводится на экран или отображается на доске и выглядит в виде таблицы. В первой колонке фиксируются фамилии всех менеджеров, а в следующих – их основные достижения на текущую дату. На доске показываются такие цифры: план, % выполнения плана на текущую дату, факт (общая сумма продаж в руб.), сколько еще не хватает до плана на неделю, на месяц, сколько осталось рабочих дней.

Усиливает визуализацию и психологическое воздействие отображение информации с помощью метода «светофор». В этом случае используется три цвета – зеленым показываются хорошие результаты (100 % и более выполнения плана), желтым средние (80–100 %), а если используется красный цвет, значит пора бить тревогу, план провален (менее 80 %).

«Доска» – одно из мощнейших средств нематериальной стимуляции отдела продаж. Она воздействует на каждого сотрудника как субъекта ОП, и, в то же время, на его место в коллективе, социальный статус. Никто не хочет быть аутсайдером. Это один из элементов корпоративной культуры.

Сводную информацию по отделу продаж РОП ежедневно отсылает собственнику компании, который, в зависимости от ситуации, может принимать соответствующие решения.

Использование pipeline

Формирование отчета pipeline позволяет держать под контролем все сделки, которые находятся на разных этапах воронки продаж. Это дает возможность прогноза поступления денег и последующих отгрузок клиенту. Инструмент pipeline показывает РОПу, как может измениться процент выполнения плана в ближайшее время. Отчет составляется в виде таблицы, со следующими данными:

• Клиент
• Сумма сделки
• Этап ВП
• Продукт
• Менеджер
• Вероятность оплаты

Вероятность оплаты заполняется в % или баллах, чем ближе оплата, тем выше показатель.

Примеры соответствия вероятности оплаты и этапов сделки в %:

• сделано коммерческое предложение – вероятность оплаты 50 %;
• заключен договор – вероятность 70–90 %;
• выставлен счет на оплату – 90–100 %.

Ваша компания может разработать свою систему оценки вероятности оплаты в зависимости от бизнес-процессов. Каждому этапу поставить в соответствие четкий показатель в баллах или процентах. Это исключит вольную трактовку этапа и приведет к более точным результатам.

Вероятность оплаты зависит от многих факторов, это приблизительный показатель. У клиента может быть форс-мажорная ситуация, финансовые затруднения. Общение менеджера может происходить на низком уровне, а не с ЛПР.

Анализ этого отчета позволяет корректировать сумму среднего чека, если она маленькая. В такой ситуации РОП рекомендует сотруднику изменить подход к покупателю, использовать up-sale и cross-sale продажи. А, возможно, у менеджера мало клиентов и следует увеличивать долю новых клиентов.

Увидеть вероятность закрытия сделки можно в CRM с применением канбан-доски. Этот отчет показывает перечень сделок по убыванию – сверху идут близкие к закрытию, а в конце списка только поступившие в воронку.

Контроль маржи и прибыли

Еще один важный отчет – средний объем продаж по менеджеру. Для успешного роста компании этот показатель должен увеличиваться, так как он напрямую связан с прибылью. Если в компании есть продукты с разной маржинальностью, то в разработке мотивации сотрудников этот момент должен быть учтен. Стимулируется продажа товара с высокой маржой, даже если он хуже продается.

Какие отчеты составлять по дополнительным показателям и зачем их контролировать? Читайте в этой статье.

Читайте также:

  
• Беседка для дачи своими руками
  
• Доклад на тему инновационные технологии в погружении свай для мостов
  
• Гриндер ленточный для дома
  
• Вл стори фасады городских домов
  
• Водосточная система для плоской кровли технониколь