Cynefin framework что это
Исследования специалистов в области управления показывают, что гибкие подходы в целом и аджайл в частности лучше всего использовать там, где они больше всего подходят, например, в условиях запутанной среды, когда причинно-следственные связи не понятны, когда мы имеем дело с высоким уровнем неопределенности и когда внешние условия постоянно меняются.
Введение в Cynefin Framework
Модель Киневина (Cynefin Framework) представляет собой управленческую концепцию, которая помогает принимать решения в зависимости от условий среды, в которой находится управленческая система. Модель была разработана в начале 2000-х годов в IBM (Дейв Сноуден) и опирается исследования теории систем. Cynefin в переводе с валлийского означает прибежище, среда обитания, привыкший, знакомый.
Модель Киневина предлагает пять основных контекстов принятия решений, пять условий среды, в которых может находится система:
- Простая упорядоченная среда
- Сложная упорядоченная среда
- Запутанная среда
- Хаотичная среда
- Беспорядочная среда
Простой упорядоченный контекст
Причинно-следственные связи ясны и однозначны — используем лучшие практики.
Оптимальный метод управления: Waterfall
Особенности:
- Повторяющиеся процессы
- Очевидные причинно-следственные связи
- Управление основано на фактах
Подходы и методы управления:
- Осознай — Категоризируй — Реагируй
- Убедитесь, что настроены правильные процессы
- Делегируйте
- Используйте лучшие практики
- Нет необходимости в постоянных коммуникациях
Риски:
- Удовлетворенность и комфорт
- Желание упросить сложные проблемы
- Эффект замыливания мышления
- Нет сомнения в правильности полученной информации
- Чрезмерное улучшение лучшими практиками, даже если ситуация меняется существенно (переход в другую среду/контекст)
Как реагировать?
- Создайте каналы коммуникаций для реализации изменений
- Исключите микроменеджмент
- Не старайтесь упростить ситуацию
- Выделите преимущества и ограничения использования лучших практик
Сложный упорядоченный контекст
Причинно-следственные связи существуют, но не всегда очевидны — используем хорошие практики.
Оптимальный метод управления: PMI, RUP, Prince2 и т. д.
Особенности:
- Требуется привлечение экспертов
- Причинно-следственные связи обнаруживаются, но не очевидны
- Есть несколько правильных вариантов решений
- Управление основано на фактах
Подходы и методы управления
- Осознай — Проанализируй — Реагируй
- Создавайте группы экспертов
- Прислушивайтесь к противоречивым советам
Риски:
- Эксперты, уверенные в их общих решениях или эффективность прошлых решений
- Сложный анализ
- Принятие решений зависит от экспертных групп
- Мнения неэкспертов исключаются из анализа
Как реагировать?
- Привлекайте заинтересованных лиц и формируйте критичное мышление для борьбы с эффектом замыливания мышления
- Используйте игры и эксперименты для того, чтобы люди вышли за пределы привычного
Запутанный контекст
Причинно-следственные связи не ясны. Схожие действия приводят к разным результатам из-за внешних факторов. Поле для гипотез и экспериментов.
Оптимальный метод управления: Agile (Scrum, Kanban и т. д.)
Особенности:
- Постоянные изменения и непредсказуемость
- Нет правильных решений
- Неопределенность
- Несколько конкурирующих гипотез
- Потребность в творческом и инновационном подходе
- Управление на основе гипотез
Подходы и методы управления
- Исследуй — Осознай — Реагируй
- Создайте условия для проверки гипотез
- Увеличивайте уровень взаимодействия и коммуникаций
- Используйте методы, которые помогают генерировать идеи, например, открытые дискуссии и т. д.
- Используйте и отслеживайте метрики
Риски:
- Желание вернуться в привычный режим постановки задач и контроля
- Соблазн действовать до того, как гипотеза будет проверена
Как реагировать?
- Будьте терпеливы и выделите время для размышлений (рефлексии)
- Используйте подходы, чтобы формировались и проверялись новые гипотезы
- Действуйте экспериментами (проверка гипотез маленькими шагами)
Хаотичный контекст (кризис, инновации)
Причинно-следственные связи отсутствуют. Это переходное краткосрочное состояние:
— к простой упорядоченной среде методами жестких ограничениями
— к запутанной среде при помощи точечных мер.
Используется кризисное (ручное) управление, поскольку экспертизу проводить некогда. Результат зависит от грамотности, смелости и
инновационности мышления конкретных управленцев.
Оптимальный метод управления: отсутствует и определяется по ситуации
Особенности:
- Высокая степень неупорядоченности и неопределенности
- Непонятны причинно-следственные связи, нет смысла искать правильные ответы
- Нужно принять много решений, нет времени
- Напряженность
- Управление на основе гипотез
Подходы и методы управления:
Риски:
- Применение ручного управления дольше, чем требуется
- Культ лидера
- Уменьшение возможности для инноваций
- Хаос не уменьшается
Как реагировать?
- Настройте механизм (например, отдельные независимые команды) для того, чтобы использовать разные возможности, возникающие в хаотичной среде
- Побуждайте участников вырабатывать новые точки зрения после того, как кризис, вызванный хаосом, уменьшился
- Работайте над тем, чтобы перевести систему из хаотичной в сложную упорядоченную
Беспорядочный контекст
Этот контекст особенно трудно распознать из-за множества конкурирующих вариантов. Рекомендация состоит в том, чтобы разбить её на составные части и определить к какому контексту относится каждая из частей.
Резюме
В этом мире не все всегда и везде, а кое что иногда и местами. В разных задачах следует выбирать разные подходы и решения.
Потому важно адекватно оценивать тип задачи и те подходы которыми она будет решаться.
Вы получаете руководящую должность, или вам доверяют отдел, где необходимо улучшить производственные показатели. Полные энтузиазма, вы начинаете внедрять доказавшие свою эффективность методы, но почему-то они не работают. Все накопленные знания и ранее используемые инструменты оказываются ненужными. В чем причина? Модель «Кеневин» даст ответ на этот вопрос и поможет найти оптимальный путь управления.
2 5 20/07/2018Содержание
Обычно мы оцениваем ситуацию под влиянием приобретенного опыта, не учитывая настроение в коллективе, экономические и политические колебания, нетривиальность задачи. Такой тип мышления зачастую мешает выбрать верную бизнес-стратегию. Решить проблему поможет авторская модель «Кеневин» (Cynefin framework), которая более 10 лет широко используется за рубежом.
Разработал методику Дейв Сноуден (Dave Snowden), в прошлом возглавлявший Институт управления знаниями на базе IBM, а ныне сооснователь центра Cognitive Edge и консультант по вопросам менеджмента знаний. Цель методики Сноудена – помочь руководителям выработать управленческую тактику в ситуациях, когда привычные способы решения проблем не работают.
Почему «Кеневин»
Cynefin с английского языка переводится как «среда обитания» или «место». Термин используется для объяснения эволюционной природы любых сложных систем. На основе модели «Кеневин» создаются тактики поведения в определенной, чаще всего проблемной среде, будь то производство, работа проектной команды, деятельность отдела взаимодействия с поставщиками или даже компании в целом.
Возьмем работу гипотетической организации, производящей стулья из титанового сплава. На разных этапах своего существования (например, в условиях монополии, олигополии, высококонкурентной среды) организация будет находиться в разных состояниях: от сложной упорядоченности до хаоса.
Общую логику перетекания из одного состояния в другое определить сложно – для разных систем свои закономерности. Важно то, что методы управления работают только тогда, когда система находится в подходящем для них состоянии.
Модель «Кеневин» позволяет компании определить, в какой системе она существует, а значит – выбрать верную модель управления, коррелирующую с компетенцией команды
Построение «фреймворка» по «Кеневину»
Что же представляет собой модель построения систем? Схематично ее можно изобразить в виде расположенных по периметру окружностей, символизирующих системы:
- упорядоченные – простые и сложные;
- неупорядоченные, или комплексные;
- хаотичные.
В центре схемы – зона неопределенности, которую нужно как можно быстрее покинуть.
Упорядоченные простые системы
Они понятны, для их решения у команды есть опыт. Уже на старте понятно, что получится в результате, за какие деньги и в какие сроки.
Формула принятия решений: Определяем – Классифицируем – Реагируем.
Пример: производство стульев – задача ясна и понятна.
Метод: Каскадная методология управления проектами и другие наилучшие практики.
Упорядоченные сложные системы
В этом случае заранее не понятно, как решать проблему. Задача не уникальна, однако опыта работы в этом направлении у команды нет.
Формула принятия решения: Определяем – Анализируем – Реагируем.
Пример: производство стульев в условиях невесомости – технология изготовления понятна, но влияние факторов среды не очевидно.
Методы: подходы PMI , Prince2 и PMBoK .
Неупорядоченные сложные системы
Если проецировать систему на задачу, то речь идет о непонятной задаче, но при этом команда с подобной проблемой уже сталкивалась и имеет опыт ее решения.
Формула принятия решения: Измеряем – Определяем – Реагируем.
Пример: эксперимент, моделирующий на Земле ремонт космической станции в состоянии невесомости.
Метод: Agile , в частности Scrum .
Хаотичные системы
Здесь хорошо работает экспериментальный подход. Хаотичные – абсолютно новые задачи, которые никто и никогда не решал раньше. Попытка разобраться с такой системой – путь к инновациям. Любой способ решения (стабилизации системы) будет новым. Порой нужно действовать вразрез с традиционными методами менеджмента.
Формула принятия решения: Действуем – Определяем – Реагируем.
Пример: любой стартап.
Метод: новый.
Неопределенность
Это то состояние, в котором компании находятся большую часть жизненного цикла. Цели модели «Кеневин»:
- помочь выйти из этой зоны;
- определить, в какой области вы находитесь;
- выбрать верную тактику.
На стыке систем
Граница между простой и хаотичной системами характеризуется максимальными рисками. Находясь в зоне стабильности, вы начинаете верить в то, что накопленные опыт и знания – залог успеха в любой системе, что неверно. В итоге система погружается в кризис. Вывод: по максимуму оставайтесь в комплексной или сложной областях, переводите в простую область только небольшое число рабочих процессов и задач.
У каждой зоны своя особенность. Например, в области комплексности причинно-следственные отношения не видны. Поэтому надо действовать методом проб и ошибок, постоянно «зондировать» среду. При выявлении благоприятных паттернов (типов поведения, результатов и т.п.) надо создать ограничения, чтобы обеспечить их повторяемость. Это могут быть определенным образом организованные процессы, новые рекомендации для руководства и сотрудников и т. п. С введением ограничений вы переходите в область сложных или даже упорядоченных простых систем. Опасность в том, что, если ограничений слишком много, процессы становятся ригидными и теряют способность адаптироваться к меняющимся условиям. В этом случае вы можете «провалиться» в область хаоса. К счастью, это состояние не может быть продолжительным, так как требует огромных затрат энергии. Его можно сравнить с моментом после землетрясения – ситуация хаотична, но не длительна. После этого вы снова оказываетесь в более естественной области комплексности, когда можно и нужно вновь пробовать и создавать. Понять, в какой зоне вы находитесь, помогут дебаты с людьми, имеющими различные опыт, навыки, точки зрения. Можно организовать обсуждения в своем департаменте, а лучше привлечь коллег из других отделов.
эксперт в области применения подхода Cynefin, пионер в использовании инструмента Power Maps в России
Сегодня невозможно опираться только на интеллектуальные способности лидера. Необходимо объединять творческие и аналитические возможности сотрудников, проводить глубинный анализ состояния компании, оценивать знания и опыт членов команды. Только в этом случае можно выбрать верную стратегию и метод управления. Все эти задачи решает модель «Кеневин».
Исследования специалистов в области управления показывают, что гибкие подходы в целом и аджайл в частности лучше всего использовать там, где они больше всего подходят, например, в условиях запутанной среды, когда причинно-следственные связи не понятны, когда мы имеем дело с высоким уровнем неопределенности и когда внешние условия постоянно меняются.
Модель Киневина (Cynefin Framework) представляет собой управленческую концепцию, которая помогает принимать решения в зависимости от условий среды, в которой находится управленческая система. Модель была разработана в начале 2000-х годов в IBM (Дейв Сноуден) и опирается исследования теории систем. Cynefin в переводе с валлийского означает прибежище, среда обитания, привыкший, знакомый.
Модель Киневина предлагает пять основных контекстов принятия решений, пять условий среды, в которых может находится система:
- Простая упорядоченная среда
- Сложная упорядоченная среда
- Запутанная среда
- Хаотичная среда
- Беспорядочная среда
1. Простая упорядоченная среда
Причинно-следственные связи ясны и однозначны — используем лучшие практики.
Порядок действий в такой среде: Осознай — Категоризируй — Реагируй
2. Сложная упорядоченная среда
Причинно-следственные связи существуют, но не всегда очевидны — используем хорошие практики.
Порядок действий в такой среде: Осознай — Проанализируй — Реагируй
3. Запутанная среда
Причинно-следственные связи не ясны. Схожие действия приводят к разным результатам из-за внешних факторов. Поле для гипотез и экспериментов.
Порядок действий в такой среде: Исследуй — Осознай — Реагируй
Используется кризисное (ручное) управление, поскольку экспертизу проводить некогда. Результат зависит от грамотности, смелости и
инновационности мышления конкретных управленцев.
Порядок действий в такой среде: Действуй — Осознай — Реагируй
5. Беспорядочная среда
Этот контекст особенно трудно распознать из-за множества конкурирующих вариантов. Рекомендация состоит в том, чтобы разбить её на составные части и определить к какому контексту относится каждая из частей.
Очевидные причинно-следственные связи
Убедитесь, что настроены правильные процессы
Используйте лучшие практики
Нет необходимости в постоянных коммуникациях
Желание упросить сложные проблемы
Эффект замыливания мышления
Нет сомнения в правильности полученной информации
Не старайтесь упростить ситуацию
Причинно-следственные связи обнаруживаются, но не очевидны
Есть несколько правильных вариантов решений
Создавайте группы экспертов
Прислушивайтесь к противоречивым советам
Принятие решений зависит от экспертных групп
Нет правильных решений
Несколько конкурирующих гипотез
Потребность в творческом и инновационном подходе
Создайте условия для проверки гипотез
Увеличивайте уровень взаимодействия и коммуникаций
Используйте методы, которые помогают генерировать идеи, например, открытые дискуссии и т. д.
Используйте и отслеживайте метрики
Соблазн действовать до того, как гипотеза будет проверена
Непонятны причинно-следственные связи, нет смысла искать правильные ответы
Нужно принять много решений, нет времени
Немедленные действия для восстановления порядка (распоряжения и контроль)
Обеспечьте простые, понятные коммуникации
Уменьшение возможности для инноваций
Побуждайте участников вырабатывать новые точки зрения после того, как кризис, вызванный хаосом, уменьшился
Пример: при возникновении аварии энергосистемы в городе или стихийное бедствие (беспорядочная среда) мэр города может:
Таким образом, аджайл не серебряная пуля и лучше всего работает в запутанных средах, когда имеется большая степень неопределенности и изменений. Для других ситуаций нужно использовать другие подходы.
Алексей Бушманов
Сертифицированный скрам-мастер, тренер и коуч Сфера интересов: Развитие команд и организаций, тренинги и обучение
Это модель, где выделяется четыре типа среды: простая, сложная, запутанная и хаотическая. Каждая из этих сред обладает своими особыми характеристиками и для работе в этих средах нужны разные подходы. Например, для запутанных сред подходит Agile, а для сложных — классический проектный менеджмент.
Зачем нужна модель Кеневин
Определив тип среды, вы можете подобрать наиболее адекватный подход для работы в этой среде. Так, например, вы можете использовать Agile для запутанных сред, а Waterfall — в сложной среде.
Как использовать модель Кеневин
Для начала определите среду, в которой вы находитесь. После этого — релевантный этой среде подход, метод или фреймворк работы. Вы также можете определить подходящие этой среде ценности.
Модель «Кеневин»
Простые системы (Obvious, очевидные, банальные)
Согласно модели кеневин, в простых, или очевидных, системах — все просто и очевидно.
Здесь имеются «лучшие практики», выработанные годами. Когда мы используем лучшие практики в простых системах, мы получаем заведомо предсказуемый и достаточно хороший результат.
Если не использовать лучшие практики — результат будет плохим, или не таким хорошим, как мог бы быть.
На уровне простых систем то, что от человека требуется — это знания, умения и навыки делать правильные вещи правильно.
Когда речь идет о менеджменте в простых системах, логичным решением регуляции эффективности персонала может быть наказание, а если «лучшая практика» не реализуется сотрудником — то есть смысл отказаться от него в пользу другого, который владеет лучшими практиками.
Здесь нет степеней свободы. Если следовать принципам модели кеневин, для наилучшего результата должны быть реализованы лучшие практики. Если они не реализуются, можно говорить о некомпетентности или ошибках человека, который проводит работу.
В хорошей команде уже есть опыт решения похожих задач и проблем определенным образом. Есть смысл придерживаться этих же действий — чтобы получить заведомо хороший результат, который ведет к бизнес–ценности.
Модель кеневин предписывает процесс, который ведет к вхождению системы в простую и очевидную — стандартизация. В результате стандартизации любому человеку становится очевидно, как решается та или иная проблема, если он ознакомится со стандартизированным процессом.
Читайте также: