Бизнес драйверы что это
Обсуждаем изменения и тренды в маркетинге, произошедшие за последний год, вместе с экспертами КРОК, red_mad_robot, S8 Capital, Digital Gurov.
В 2021 мы уже достаточно адаптировались к новой среде, где все онлайн, а клиентский запрос меняется быстрее ленты в Tik Tok. Важность маркетинга в компаниях при этом увеличивается: он выполняет все большее количество ролей, стремительно осваивает новые инструменты продвижения и каналы коммуникации с ЦА, а еще нуждается в специалистах с совершенно новым набором профессиональных и личностных качеств. Сегодня и в B2B и в B2C маркетинге, как никогда, важна близость к бизнесу, готовность быстро перестраиваться, предугадывать запросы клиента. Так что такое маркетинг сегодня и так ли велика разница в подходах для B2B и B2C компаний? В этом материале поделимся главными тезисами экспертов-маркетологов по следам дискуссии в Clubhouse.
Предание гласит, что по задачам, которые стоят перед маркетингом в компании, легко понять её уровень цифровой и управленческой зрелости. Сегодня вы едва ли встретите успешный крупный бизнес, где маркетинг отвечает, в основном, за заказ полиграфии или кейтеринга для мероприятий. Маркетинг в 2021 — это про реальную поддержку продаж, фронтлайн и поиск точек роста для бизнеса. Когда в 2018 в КРОК стартовала трансформация, одной из первостепенных задач стало перерождение функции маркетинга из бекофиса в бизнес-партнёра. Сегодня мы можем говорить, что функция действительно драйвит продажи: принимает активное участие в процессе, отвечает за CustDev, собирает сквозную аналитику и т.д.
Наша модель: “маркетинг — продажи — производство”. Эффективность маркетинга — это про то, как чувствует себя компания на рынке с точки зрения повышения выручки, своей финансовой устойчивости, а не про количество крутых роликов или сайтов, которые мы выпустили.
Другой вопрос — как менять роль маркетинга внутри бизнеса во время цифровой трансформации. Точка ноль всегда — это чёткое понимание со стороны руководства компании и со стороны первого лица, что изменения необходимы. Лучший вариант — это запрос топ-менеджмента на синхронизацию маркетинга, продаж и производства, на перестроение модели, в которой эти направления активно взаимодействуют. Директор по операционному маркетингу КРОК Вячеслав Танцоров рассказывает, что в первую очередь в КРОК изменили коммуникационные компетенции. Маркетинг инициировал тесное общение с основными стейкхолдерами, чтобы углубиться в бизнес-процессы, договориться об общей терминологии, о том, как будут измеряться те или иные показатели и какие решения должны приниматься на их основе. В результате появляются данные, на базе которых можно строить прогнозные модели развития компании с точки зрения маркетинга.
Первая большая победа — это научиться слушать и слышать друг друга, вместе формулировать цели, причем буквально связывая цели бизнеса и маркетинга, вместе обсуждать пути их достижения, исходя из имеющихся ресурсов и ограничений, и метрики оценки эффективности. Договорившись на берегу между маркетингом, продажами и производством, у вас точно больше шансов на быстро меняющихся рынках.
Чтобы провести какую-либо трансформацию в компании, прежде всего необходимо всех объединить в одно коммуникационное поле с помощью data-driven подхода. Например, в “Столото” мы сначала проанализировали потребителя, поняли как он себя ведёт. После этого между департаментами прекратились споры: мы получали ситуацию Х и вместе думали, как её решать.
Мы видим, как многие бренды, особенно западный ритейл меняют фокус с абстрактного обращения от лица всей компании к личной коммуникации “на ты”. От лица компании говорят блогеры, амбассадоры, селебрити, чтобы донести простую мысль: мы — такие же как ты, и ты можешь нам доверять. Актуален ли такой tone of voice в B2B-коммуникациях? Техноблогер и маркетолог Павел Гуров считает, что любому бизнесу сегодня важно смотреть на то, что делают инфлюенсеры. Личная коммуникация открывает новые возможности для любого бизнеса, важно говорить с целевой аудиторией не от абстрактной корпоративной сущности “мы — компания”, а от реального человека, который хоть и представляет бизнес, но у него есть настоящее мнение, эмоции, история.
Конечно, этот подход переносится на каждую бизнес-модель по-своему, так как tone of voice должен быть с одной стороны понятен клиенту, а с другой — не противоречить образу бренда. Например, в КРОК отказываются от бинарной модели B2B — B2C, потому что при работе с клиентами и их проектами важно насколько счастлив конечный потребитель тех решений, которые одна компания купила/разработала для другой. И в данном случае результатом для нас будет не столько положительная оценка нашей работы со стороны заказчика, сколько уверенность в том, что решение КРОК полезно и удобно его клиенту — конечному потребителю решения.
Коммуникации в модели B2B2C КРОК основываются на развитии корпоративных инфлюенсеров. Для того, чтобы упорядочить этот процесс, в 2020 мы запустили проект CROC Voices — собрали коммьюнити амбассадоров компании из специалистов совершенно разного профиля: от техменов до юристов. Коллег объединяет экспертность в своей профессиональной области и желание рассказать о работе в КРОК так, как именно они ее видят. Компания со своей стороны помогает ребятам с обучением: копирайтингу, публичным выступлениям, работе с социальными сетями, а еще поддерживает и консультирует в любой момент, когда в этом есть потребность. Например, на одном из мастер-классов, который для CROC Voices провел Максим Ильяхов, коллеги учились находить и упаковывать контент, узнали секрет того, как писать просто и интересно для целевой аудитории.
Ни один блогер не будет настолько сильным адвокатом бренда как человек который реализует проекты, имеет ДНК компании и при этом погружен в рыночный контекст.
директор по стратегическому маркетингу КРОК
Трансформация, которая затрагивает все большее количество организаций, изменила не только сами компании, но и рынок труда: ожидания работодателей и запросы кандидатов.
В том числе и трансформировавшемуся маркетингу, нужны люди с новыми компетенциями или те специалисты, кто готов быстро обучаться. Ася Леус, директор по маркетингу Redmadrobot поделилась опытом поиска новых коллег в свою команду. Компании сегодня нужны бизнес-ориентированные профессионалы, которые, в первую очередь, ставят в приоритет работу на общее благосостояние компании через решение своих задач. Ны рынке эксперты выделили 2 категории кандидатов. Первые — те, кто обладает определенным ограниченным набором навыков и опытом работы в определенных сферах и хотят продолжать делать только это. Вторая группа — это люди, которые постоянно обучаются, интересуется новым, могут находить нестандартные решения. И это те эксперты, которые сегодня вписываются в структуру нового маркетинга.
Благодаря карантину на рынке выделились те, кто действительно хочет развиваться и осваивает разные инструменты. Это такой человек-швейцарский нож. И я как работодатель жду именно таких заряженных и сильных коллег.
С другой стороны, пандемия и год удалённой работы изменили ожидания соискателей от компаний. Вот что кандидаты ищут, приходя в отделы маркетинга крупных компаний.
Управление по целям. Специалисты чаще всего спрашивают у HR, какие большие задачи бизнеса будет решать их функция, к каким проектам они будут подключаться и как будут оценивать результаты работы.
Гибкий рабочий график. Кандидаты ищут гибридную модель с возможностью работать как из дома, так и в офисе. Есть запрос на то, чтобы самостоятельно распределять время и эффективно использовать его.
Готовы продолжить обсуждение в комментариях: делитесь кейсами, инсайтами, личным опытом и мнением об изменениях маркетинга за последний год.
Мы наблюдаем, как меняется роль HR. Ранее границей HR были темы связанные с обучением, развитием, оценкой персонала и рекрутментом, но со временем стало понятно, что роль HR настолько сильно и быстро меняется, что у нас появляются новые зоны, где мы можем влиять на развитие и “драйвить” бизнес.
На III Всероссийском Форуме HRum 2017 Варвара Федосеева, Директор по подразделения HR-эффективности Альфа-Банка рассказала, как HR служба может помогать бизнесу развиваться семимильными шагами, влиять на рост бизнес-показателей и при этом снижать расходы на персонал.
Каждый собственник, CEO, HR Директор задается вопросом: Кто и зачем нужен организации, чтобы она пришла к цели? Даже если компания небольшая, и она выпускает очень простой и очень понятный продукт, то для выполнения разных задач требуются разные люди. Вы вряд ли можете набрать в штат абсолютно одинаковых людей.
В ситуации крупного бизнеса, а в Альфа-Банке 25 000 сотрудников, постоянно полагаться только на экспертную позицию руководителей о потребности штатных единиц нельзя. Для этого Подразделения HR-эффективности Альфа-Банк приняли решение о разработке инструмента “Модель численности”.
МОДЕЛЬ ЧИСЛЕННОСТИ
Это система преобразования бизнес-драйверов в численность, которая используется также как инструмент управления человеческими ресурсами и направлена на оптимальное соотношение результатов работы и численности.
Для того, чтобы понять, как работает "Модель численности", нужно разобрать и понять две простые вещи, которые есть в каждой компании - что у вас является Бизнес-драйвером и Конечным продуктом.
Это зафиксированный в организации количественный показатель, выполнение которого отслеживается руководством и имеет прямое или косвенное влияние на доходы/расходы организации и/или определяет численность подразделения/функции в организации.
Это результат работы, имеющий значимость для заказчика. Один конечный продукт является множеством операций, совокупность которых приносит ценность заказчику.
Ежегодно у каждой компании формулируются основные показатели роста, те самые Бизнес-драйверы. Для того, чтобы понять как работает "Модель численности" нужно ответить себе на вопрос:
“Что в вашей компании является бизнес-драйвером и конечным продуктом?”
Для ответа на этот вопрос нужно определить цели, которые стоят перед компанией на конец года, по результатам которых руководство будет принимать решение, достигла ли ваша компания этих целей. А конечным продуктом будут являться количество услуг или операции, которые влияют на реализацию этих услуг или продуктов, в каком-то количественном выражении.
Как это устроено:
Конечно, свою роль играет сезонность, норма выработки и пр., все эти условия необходимо учитывать и закладывать в модель.
Какую выгоду дает эта модель?
Ежегодно, заходя в бюджет, исходя из целей, вы можете определить, сколько людей вам потребуется для реализации целей компании. При этом вы можете оценивать, сколько у вас уже есть людей, сколько еще потребуется, чтобы потом передать эту информацию в рекрутмент, которые тоже со своей стороны будут выстраивать свою работу. Кроме того, модель позволяет выявлять дублирование функций, а также определять эффективность работы персонала.
Для построения этой модели не нужно привлекать консалтеров, нанимать дополнительные ресурсы, достаточно одного сотрудника, который будет работать в Excel. Для того, чтобы начать построение модели, нужно разобраться с численностью, а для этого нужно поделить персонал на две категории: счетная и несчетная численность.
Численность которая имеет существенную зависимость от бизнес-драйверов. Подтипом счетной численности является численность руководителей, которая зависит от количества подчиненных сотрудников.
Численность для которой отсутствует или не установлена взаимосвязь с бизнес-драйверами. Подтипом несчетной численности является численность проектных менеджеров, так как данная численность зависит от количества и сложности утвержденного с портфеля проектов.
Далее вы действуете поэтапно. Существует три основных этапа:
Следующий этап: Тиражирование. На каждой бизнес функции вы определяете функциональное деление подразделения, конечные продукты внутри функции, нормативы и драйверы для конечных продуктов, частоту конечных продуктов на драйвер и делаете сравнение расчетной и фактической численности.
После того, как вы произвели все эти работы, начинается Планирование. Соотносить те бизнес цели, амбиции, которые вы закладываете на год в соответствии с результатами численности, которые у вас получились в результате построенной модели. Эти данные закладываются в бюджет в результате планирования.
При этом, вы можете совместно с руководителями подразделений предлагать решения по оптимизации численности, которую спрогнозировала модель, за счет, например, внедрения CRM или использования новых технологий, что позволит достигать результата быстрее. Тем самым, вы, как HR, можете еще больше “драйвить” бизнес.
Безусловно, нужно знать, что все пойдет не так гладко, как хотелось бы. В процессе реализации, возникает множество вопросов и ошибок, некоторыми из которых мы делимся с вами.
Сводка: Узнайте, как определить и настроить бизнес-драйверы анализа портфеля, которые поддерживают приоритеты проектов в Project веб-приложении.
Применяется к: Project Online, Project Server 2016, Project Server 2013
PWA предоставляет две основные функции для поддержки приоритетов портфеля проектов:
Приоритеты на основе бизнес-драйверов
Приоритеты на основе полей, рассчитанных вручную
В этой статье будут рассмотрены вопросы определения и настройки бизнес-драйверов в PWA. В других статьях будет рассмотрено, как вручную расставить приоритеты портфеля проектов с помощью настраиваемого поля.
Бизнес-драйверы — это одна функция в функции анализа портфеля в веб Project приложении. Функция анализа портфеля доступна в Project Online и поддерживаемых версиях Project Server.
Бизнес-факторы
Драйвер бизнеса — это фундаментальная цель, к достижению которую работает ваша организация. Некоторые примеры бизнес-драйверов могут включать в себя:
Повышение удовлетворенности клиентов
Расширение доли рынка
Снижение затрат на ИТ
Ваша организация будет пользоваться преимуществами бизнес-драйверов. Процесс определения бизнес-драйверов создает четкое согласование критически важных бизнес-целей организации. Это повышает вероятность того, что у вас будут общие приоритеты для всех заинтересованных сторон портфеля проектов.
PWA будет поддерживать сопоставление каждого проекта и предлагаемого проекта для набора бизнес-драйверов. Это позволит PWA оптимальное сочетание проектов с учетом организационных приоритетов и ограничений.
Чтобы начать создавать бизнес-драйверы:
Перейдите в библиотеку драйверов.
Выберите новую кнопку на вкладке Драйвер.
Введите имя и описание фактора.
Если этот фактор предназначен для определенного подразделения, выберите его в поле Отделы. Если отдел не выбрать, фактор будет доступен всем подразделениям.
Введите описание каждого заключения о влиянии проекта.
Щелкните на ленте Сохранить и закрыть.
Описание драйвера
Введите описание, которое четко описывает драйвер. В описании также должна быть предложена мера оценки производительности в отношении драйвера.
Например, драйвер под названием "Повышение удовлетворенности клиентов" может быть привязан к конкретному опросу, которое проводится со временем для оценки удовлетворенности клиентов.
Заключения о влиянии проекта
Отчеты о воздействии должны быть измеримыми. Например, "сильное" влияние на драйвер Повышения удовлетворенности клиентов может включать увеличение на 10 процентных пунктов в ежегодном опросе удовлетворенности клиентов.
Project отчеты о влиянии должны быть написаны в положительном ключе, описывая желаемый результат. Например, если организация хочет снизить риск, может быть написано сильное заявление о воздействии: "Проект снизит наше корпоративное воздействие на ИТ-риски, закрыв по крайней мере 2 высокопрофилкных вывода из последнего аудита".
После создания бизнес-факторов следующий шаг состоит в определении их приоритетов.
Путь от стартапа до большой компании тернист и часто приводит к краху. Причины могут быть самые разные: неконкурентноспособный продукт, некачественные услуги, недостаток рекламы, дисбаланс в команде, нехватка знаний, низкая мотивация и банальный финансовый голод.
На вебинаре "Как построить систему продаж, которая может масштабироваться и не зависеть от человеческого фактора" эксперты digital-рынка поделились опытом выстраивания отдела продаж, практикой крупных продаж и поиска драйверов роста.
Спикерами вебинара были:
- Валерий Заворотный, директор по продажам Datana
- Лилия Алеева, Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
- Виталий Дощенко, New business director AGIMA
- Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R
Мы собрали основные выжимки из вебинара и делимся ими с читателями. В первой части публиковали инсайты о том, как создать прозрачную работающую систему продаж с гарантией результата. Во второй и третьей частях нашего разговора обсудили зависимость системы продаж от человеческого фактора и инструменты масштабирования продаж.
Когда мы начинали, мы сформировали идею для стартапа, потом сделали бизнес-план и определили ядро целевой аудитории.
Затем начали проводить Custdev, интервью, формировать различные гипотезы, пытались понять, что нужно сейчас заказчику, так как этот рынок (прим. цифровизации промышленности) формируется до сих пор и будет ещё формироваться какой-то промежуток времени. Исходя из этого, мы выстраивали различные воронки, проводили тесты гипотез и выбрали определенный пул проектов.
«Мы провели ряд бесплатных проектов, которые съели существенную часть наших инвестиций, но зато сумели доказать свою экспертизу».
Мы провели первый “пилот” условно бесплатно, потому что нас никто не знал и нам важно было войти в отрасль. Стартапам сложно выходить в любую отрасль, а тем более в консервативную, потому что нет доверия, нет рекомендаций, нет опыта, в конце концов. Исходя из этого, мы провели ряд бесплатных проектов, которые съели существенную часть наших инвестиций, но зато сумели доказать свою экспертизу.
Сейчас нас воспринимают по-другому. Нам поступают запросы по работе с “НИОКРами”, предлагают сделать научно-исследовательскую разработку, чтобы понять, можно ли двигаться дальше.
Относительно самого процесса выстраивания, если мы говорим о продажах как о команде, это некий эксперимент, R&D. Эти эксперименты касаются продукта, команды и непосредственно целевой аудитории. Когда мы провели ряд тестовых встреч и совещаний, мы понимали, что не хотим идти в формате, когда приходит менеджер, а я как руководитель отчитываю: “А почему ты не сделал звонок кому-то?”
«Мы выстраивали эту систему: изначально от идеи, Custdev, выстраивание команды не по стандартам контроля управления и делегирования, а по стандартам наставничества, работа с заказчиками не в формате презентации или в формате “замучить вопросами”, а в формате экспертных продаж, где мы пресейлим, готовимся и формируем некий pipe, например, на 3 месяца».
Мы изначально выбрали для себя гибкие методики, и мы верим в определенный уровень осознанности и желания продавцов, что позволяет нам доверять им. Соответственно, мы выстраивали эту систему: изначально от идеи, Custdev, выстраивание команды не по стандартам контроля управления и делегирования, а по стандартам наставничества, работа с заказчиками не в формате презентации или в формате “замучить вопросами”, а в формате экспертных продаж, где мы пресейлим, готовимся и формируем некий pipe, например, на 3 месяца. Контролируя этот pipe в формате “ретро”, мы вытягиваем все эти сделки.
Если говорить о пути от небольшой веб-студии к большой, сначала ты очень конкурентоспособен: работаешь в низком ценовом сегменте, у тебя потрясающая конверсия, ты можешь приходить в тендеры и выигрывать везде по цене, набирать себе небольшие контракты, которые зачастую нерентабельны, масштабировать бизнес, иногда на авансовых платежах, не считая реальный проект.
«В конце концов попадаешь в ловушку, поскольку в низком ценовом сегменте нет длинных денег».
В конце концов попадаешь в ловушку, поскольку в низком ценовом сегменте нет длинных денег. Компании, которые могут платить тебе годами и сформировать плато retention, компаний, которые станут для тебя фундаментом и будут оплачивать все твои базовые расходы, почему-то начинаются в более высоком ценовом сегменте. Это более богатые компании, которым требуется больше инфраструктуры, больше экспертизы, острее SLA, более жесткие условия в договоре, более узкие услуги.
Таким образом, если сфокусировать свой бизнес на стремлении к длинным деньгам и контрактам, тогда попадаешь в ситуацию, когда начинаешь конкурировать не ценой, а экспертизой. Отсюда рождается институт экспертных продаж, начинают формироваться правила в компании, когда тебе нужно выбрать вот этого одного клиента, один тендер, обязательно победить в нем, победить не ценой, а решить боль клиента в более творческой борьбе.
Надо понимать, что много денег приносят постоянные клиенты. Они приносят в десять раз больше прибыли, чем новенькие.
Но нельзя бегать только за крупными сделками, упуская небольшие. Бывает, что маленькая продажа – это проверка качества услуг перед большой продажей. У нас таким образом пришел самый крупный заказчик на текущий момент. Когда он пришел, он заказал себе небольшое мобильное приложение с бюджетом менее 1 млн рублей. А потом оказалось, что это владелец крупной международной компании в сфере сертификации и образования. Он заказал разработку сложной системы с бюджетом гораздо больше 1 млн долларов.
«В любой книге по продажам написано в конце, что если ваш продукт – отстой, то всё вышенаписанное не поможет».
Я считаю, что качество продукта и услуг – это основной драйвер роста. В любой книге по продажам написано в конце, что если ваш продукт – отстой, то всё вышенаписанное не поможет. Поэтому качество – это главный драйвер роста продаж.
Заместитель руководителя коммерческой службы ICL ServicesДрайвер роста – это то, что в тренде. Плотная работа с R&D или с заказчиком, который может подсветить, куда смотрит отрасль, куда смотрят его коллеги по цеху, поможет вам правильно идентифицировать, куда поворачивается рынок, и своевременно оседлать этот тренд.
Качество продукта и ваш уровень компетенции имеет очень большое значение, потому что в основе продаж лежит качественная компетенция и качество продукта или услуги.
Большое значение имеет постоянная работа над увеличением среднего чека. У нас постоянно проходит анализ проигранных крупных сделок: выясняем, почему проиграли, что мы сделали не так. Подобного рода lesson-learnt позволяет уменьшать количество ошибок в будущем с тем, чтобы подобного рода сделки не терять.
«Основным ключом к большим продажам являются крупные аккаунты и долгосрочные проекты».
Основным ключом к большим продажам являются крупные аккаунты и долгосрочные проекты. Это клиенты, которые готовы с вами находиться бок о бок долго и с хорошим средним чеком, готовы вам обеспечивать долгосрочную финансовую устойчивость, которая позволит вашей компании развиваться и реинвестировать в продажи, масштабируя их в дальнейшем.
Что касается входа в аккаунты с маленьким чеком, развития аккаунта, должна быть выстроена система: институт аккаунт-менеджмента, долгосрочное планирование и готовность развивать взаимовыгодные отношения с конкретным на перспективу клиентом заказчика. В любой системе продаж должны быть продавцы-«фермеры», которые развивают ваших ключевых топовых заказчиков, тем самым, позволяя долгосрочно поддерживать финансовую устойчивость компании и впоследствии реинвестировать в масштабирование продаж.
Следите за нашими новостями. Мы продолжим делиться инсайтами и опытом решения прикладных проблем IT-индустрии.
Читайте также: