45 татуировок менеджера оглавление ворд
продолжение автор решил не писать?
Рейтинг: 0 ( 0 за, 0 против).
Отличный цикл, а 5 книги нет?
Рейтинг: +1 ( 1 за, 0 против).
Книга на все времена. Эту книгу должен прочитать и периодически перечитывать каждый, кто хочет считать себя человеком.
Те, кто сейчас правят Россией и странами бывшего СССР, этой книги, видимо, не читали.
Рейтинг: +3 ( 3 за, 0 против).
довольно предсказуемо, но читать можно
Рейтинг: 0 ( 0 за, 0 против).
Надо отдать должное, порылись авторы хорошо, выискивая в архивах все грязное белье, которое можно поворошить.
Собственно, как раз о работе СВАГ практически ничего. Все о том, какие ужасные люди там работали и в каких нечеловеческих условиях. Мародеры, насильники, воры etc etc, преследуемые бесчеловечной сталинской системой.
Так и вспоминается украинская поговорка "Свиня болото найде".
Основное — ах, ужас-ужас, какой это кошмар — советские люди, по сути (хотя в примерах как раз такое отношение немцев к русским есть) — как это могли унтерменши юберменшами командовать? :)
Сутрировал, конечно, но. не так уж и сильно.
Основное содержание — некомпетентность, подозрительность, моральное разложение, а ко всему этому еще ужасы сталинского режима.
Секретный документ утеряешь, или там начнешь кричать, что "плевал я на ваше партбюро", или что немцы жили при Гитлере лучше, чем наши люди — а тебе выговор, а то и назад в СССР отправят, на другую должность. Кошмар.
Кстати, мне всегда было интересно — вот люди, которые про высокий уровень жизни немцев кричали — они что, такие тупые были, не видели с какого — не нуля! с отрицательных величин! — пришлось страну после Гражданской восстанавливать? Что меньше чем за 20 лет страну без промышленности, которую и сравнивать-то с любой европейской (а уж с Германией. ) просто нельзя было?
Где французской булкой для большинства был "ситный" хлеб, т.е. из просеянной муки, а не из ржаной с отрубями и жмыхом пополам? Не понимали, что страна за 20 лет сумела? Еще и раздолбать этих юберменшей?
Похоже, это просто тупость. Непроходимая. И именно проявлением тупости и есть все эти заявления вслух налево и направо :)
Интересно, должемся ли мы когда-нибудь объективных книг по истории страны с непредсказуемым прошлым? Чтоб не надо было смотреть на дату издания и прикидывать, в какую сторону в этот раз повернули дышло истории :)
Рейтинг: +3 ( 3 за, 0 против).
Исправил ошибки.
Ошибки небольшие, но обидные.
Обидно за мою невнимательность.
1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои [ ред. ]
В последнее время популярно мнение: чтобы быть успешным, не нужно учиться, следовать каким-то правилам, вникать в законы, по которым делается бизнес. Это мнение неверно! Прежде, чем создавать свои правила, надо изучить те, что уже существуют, и научиться играть по ним.
Некоторые люди, достигшие феноменального успеха, действительно не имеют документа о высшем образовании. Но таких людей единицы и они скорее исключение, чем правило.
Если нет документа об образовании, это ещё не значит, что человек не учился. Для любого развития нужна основа.
2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу [ ред. ]
Если мозг не тренировать или использовать разрушительные стимулы (некачественная литература, некоторые программы на телевидении), то он начинает деградировать. Важно не только читать, но и осмысливать, вникать в прочитанное.
4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других [ ред. ]
Эта истина верна не только при общении руководителя со своими подчинёнными, но и в других сферах жизни, например, в общении с клиентами. У каждого человека свой багаж знаний, свой личный опыт.
То, что одному кажется очевидным, другой может не знать. При этом он не всегда готов это показать, задавая поясняющие вопросы. Поэтому для эффективной работы стоит потратить время и убедиться, что понимание достигнуто даже по тем вопросам, которые вам кажутся элементарными.
5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами [ ред. ]
6. Каждого можно простить за ошибку (при определённых обстоятельствах) [ ред. ]
Прощать нужно тех, кто осознал свою вину.
7. Не делайте работу за подчинённых [ ред. ]
Опытный руководитель подразделения видит ошибки своих подчинённых, понимает, что они делают не так. У него часто возникает соблазн сделать работу за них.
Это ошибка. Сотрудники должны делать свою работу сами, иначе они перестают прилагать усилия и развивать свои навыки. А если руководитель заболеет или уедет в отпуск, то работа и вовсе встанет.
8. Не вступайте в переговоры с террористами [ ред. ]
Стоит один раз уступить этим людям, и это никогда не кончится. Кроме того, такие сотрудники ненадёжны, потому что могут подвести в самый ответственный момент. Вести переговоры с такими людьми не стоит, от них нужно сразу избавляться.
Менеджер должен организовать для своих сотрудников не только работу, но и досуг. Даже в кабаке на него смотрят как на менеджера, поэтому он должен держать себя в руках.
11. Не работайте с моральными инвалидами [ ред. ]
Чтобы достичь успеха, человек должен верить в себя и к чему-то стремиться. Если он осознанно не хочет ничего в своей жизни менять, вы ничем ему не поможете, только потратите своё время и силы.
Пытаться заставить человека расти против его воли невозможно. Не работайте с моральными инвалидами.
12. Называйте вещи своими именами [ ред. ]
13. Делайте то, что проповедуете [ ред. ]
Порядок начинается с руководителя. Если он не приходит вовремя на работу, то и подчинённые, скорее всего, не будут этого делать.
14. Стая копирует вожака [ ред. ]
Если менеджер захочет увидеть себя со стороны, ему достаточно просто посмотреть на окружающих. Его настроение и отношение к работе напрямую влияет на производительность и настрой коллектива. Поэтому работать нужно всегда с улыбкой и энтузиазмом.
15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда [ ред. ]
Этот принцип должен работать всегда. Не должно быть ни исключений, ни прощений, ни индивидуального подхода к каким-то особенным подразделениям или сотрудникам. Только в такой ситуации правила ясны, в противном случае сотрудники понимают, что это не обязательно, ведь бывают исключения.
Три этапа в отношениях между менеджером и сотрудником.
17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны [ ред. ]
Ну а что делать со слабыми сторонами? Нужно стараться «не попадать в ситуации, где можно оголить свои недостатки». Но если есть возможность подтянуться в какой-либо области, её нужно использовать.
18. Сильные уважают только силу [ ред. ]
19. Усиливают команду только единомышленники [ ред. ]
Существует мнение, что в хорошей команде должны быть люди с разными точками зрения, поскольку разнообразие делает команду сильной.
Автор с этим не согласен. Работая с людьми, у которых другое мнение, приходится тратить много сил на их переубеждение. Зато с единомышленниками можно делать великие дела, направляя всю энергию на пользу проекта.
20. Не обсуждайте принятые решения с подчинёнными [ ред. ]
На совещании босс предложил сотрудникам обсудить вопрос, по которому он уже принял решение. Когда сотрудники нашли другое решение, босс с ними не согласился.
В итоге сотрудникам пришлось согласиться с боссом, только бы это совещание наконец-то закончилось. Чтобы избежать таких ситуаций, не стоит обсуждать решение, которое уже принято. Немотивированный отказ в таком случае плохо скажется на вашей репутации.
21. Признание специфичности смерти подобно [ ред. ]
Нередко в компаниях есть подразделение, которое считают «специфичным» или «элитными», и предъявляют к нему не такие строгие требования. В результате сотрудники такого подразделения расслабляются и не стремятся к высоким результатам.
22. Хвалите людей [ ред. ]
23. Не рассчитывайте на людскую благодарность [ ред. ]
Автор советует придерживаться принципа «делай добро и бросай его в воду», потому что очень часто люди оказываются неблагодарными. Нужно быть к этому готовым и помогать, в первую очередь, близким, которые будут действительно благодарны и поймут в случае отказа.
От чужих людей не стоит ждать благодарности. Сделав добро, отойдите в сторонку. Тот, кто захочет отблагодарить, сделает это без напоминаний.
24. Защищайте интересы своего руководителя [ ред. ]
Это непросто и не свойственно нашему менталитету. Но если подчинённые начинают спорить и не подчиняться, руководителю приходится тратить время и силы на уговоры и споры, что неэффективно.
Даже если вы не согласны с руководителем, попытайтесь его понять. У него точно есть причины и аргументы для решений, которые он принимает. Постарайтесь выслушать его, понять и поддержать.
25. Команду создаёт только общее делание [ ред. ]
Общее дело может сплотить команду гораздо лучше, чем тимбилдинг. Общая цель объединяет команду, возникает готовность помогать друг другу.
26. Менеджер должен быть крайним [ ред. ]
Постоянно пересылать задачи кому-то другому неэффективно. Менеджер должен уметь решать вопросы сам. Если руководитель занимается только пересылкой вопросов, то он лишнее звено в системе. Умение быть крайним, работать так, как будто за тобой никого нет, отличает хорошего менеджера от плохого.
27. Время важнее идеальности [ ред. ]
Часто перед запуском проекта люди долго что-то проверяют, изучают, анализируют. Из-за этого запуск надолго затягивается.
Даже если не все моменты учтены, гораздо важнее первым заявить о себе. В бизнесе, как правило, выигрывает не тот, кто всё продумал и просчитал, а тот, кто рискнул и сделал первым.
28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать [ ред. ]
Можно много раз призывать людей к каким-то действиям, уговаривать их. Но эффективнее создать таких условия, в которых сделать нужное действие будет легче, чем НЕ сделать.
Для выполнения служебных обязанностей у людей должны быть не только необходимые ресурсы, но и «кнут», обеспечивающий выполнение работы.
Ценность руководителя измеряется количеством «выращенных» им сотрудников. Возможно, кто-то из них со временем займёт его место, но хороший менеджер не держится за свою должность. Благодаря тому, что есть замена, он сам может расти.
30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению [ ред. ]
Даже идея, которая кажется вам идеальной, может быть подвергнута сомнению со стороны ваших коллег. Нужно быть готовым к такому повороту, чтобы подтвердить свою позицию аргументами.
Ждите колких вопросов и сомнений. Вашим идеям будут сопротивляться всегда, ведь всех пугают перемены.
31. Нафиг аналитику во время кризиса [ ред. ]
32. Справедливости не существует [ ред. ]
33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами [ ред. ]
Многие борются с причинами, а не со следствиями: изучают причины, разрабатывают специальные программы по борьбе с ними. На самом деле, сначала нужно бороться с тем, что уже произошло. А потом уже понять причину и предотвратить повторение.
34. Каждый отвечает за себя [ ред. ]
Фазиль Искандер писал: «Настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один». Каждый отвечает за себя сам! Сам строит свою жизнь, ставит себе цели и выбирает, какими они будут.
Большинство сотрудников всегда чем-то недовольны. Коуч заостряет внимание на проблемах и недовольстве. А для решения проблемы сотруднику нередко предлагается сменить сферу деятельности, и компания теряет ценного специалиста.
36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать [ ред. ]
Любые правила, регламенты и предписания, даже те, которые обсуждались с сотрудниками, постоянно будут проверяться на прочность. Сотрудники будут пытаться их обойти, найти слабые места, попытаться их не исполнять.
Важно быть последовательным и не допускать нарушения правил. Чётко придерживайтесь выбранной стратегии, или вас сломают, и всё останется также, как было до этого.
37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели [ ред. ]
Люди цели точно знают, что текущая деятельность постепенно приближает их к цели. Люди цели всегда знают, чего хотят, и что для этого будут делать. Их не нужно контролировать и мотивировать.
38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону [ ред. ]
Любой вакуум заполняется негативом. Если сотрудники не получают достаточной информации, они начинают предполагать худшее: «другим платят больше», «всё плохо», «нас всех скоро уволят»…
Чтобы избежать неоднозначностей, держите сотрудников в курсе событий. Можно расставить по офису ящики для анонимных писем, чтобы любой человек мог задать вопрос непосредственно руководителю компании.
39. Любые ваши слова могут стать задачей [ ред. ]
Даже брошенную мимоходом просьбу или призыв сотрудник может воспринять как задачу и приложить массу усилий, чтобы выполнить её. Если его труда никто не заметил, это может оказаться настоящей демотивацией. Чтобы не попасть в неудобную ситуацию, помните, что любые ваши слова могут стать побуждением к действию.
40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость [ ред. ]
Чем больше у людей общего, тем лучше они понимают друг друга. «Единый понятийный аппарат» повышает управляемость команды.
Чтобы создать такой аппарат, сформируйте общий для всех сотрудников список фильмов и книг. Освоив его, люди будут разговаривать на одном языке, использовать одни и те же символы, идиомы и крылатые выражения.
42. Меняйте слабых на сильных [ ред. ]
Глядя на слабых сотрудников, которые не выполняют план, работают без усердия и энергии, но остаются на своей должности и не сталкиваются ни с какими санкциями, сильные начинают думать, что их «сила» никому не нужна. Вместо того, чтобы заниматься сильными, руководители тратят время на слабых, находя причины их оставить. А слабые с каждым месяцем работают всё хуже, отчего ухудшаются результаты компании. Для высоких результатов надо ориентироваться на «сильных».
43. Делайте больше чем нужно [ ред. ]
Любой старательный сотрудник рано или поздно достигает результатов, которые являются максимальными для его должности. Тогда он либо останавливается и довольствуется достигнутым, либо начинает делать больше, чем от него ожидается.
Делая больше чем ожидают, человек создаёт себе преимущество на фоне остальных. Как правило, такие люди и становятся менеджерами.
44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль [ ред. ]
Не нужно бояться действовать, вступать в бой или проигрывать. Сотрудники хотят работать с сильным менеджером, но они не могут его изменить. Только он сам способен совершать подвиги, решать проблемы, вознаграждать добро и наказывать зло, выращивать других менеджеров… быть сильным! Для того чтобы вас любили, нужно быть героем.
45. Всегда помните: однажды вас уволят [ ред. ]
Мысль «сегодня меня могут уволить» мотивирует и подстёгивает, заставляет настроиться на рабочий лад. Наше время ограничено и надо всё успеть.
Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:
45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя: краткое содержание, описание и аннотация
Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.
Названия глав этой книги – татуировки. Это свод принципов и правил, проверенных многолетней практикой успешного менеджера, его житейский и организаторский опыт. Это простые и яркие истории о том, как и почему надо вести дела, если хочешь добиться успеха. За каждой из этих глав стоят осмысленные действия, чья-то боль, мучения, радости, удачный и неудачный опыт, увольнения и лидерство, а главное – нужный результат. Читайте, чтобы получать именно его!Максим Батырев: другие книги автора
Кто написал 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.
45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя — читать онлайн ознакомительный отрывок
Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.
– Все остальные сделки чистые. Я лично проверял. Одна залетная, но в рейтинге среди продавцов у него первое место с большим отрывом от второго, поэтому все легально, – сказал Игорь Юрьевич.
Я посмотрел на часы и понял, что ночевать сегодня буду на вокзале. Мне было так противно, что хотелось сгореть от стыда или провалиться сквозь землю. Я сказал:
– Я полностью осознаю свою вину и предлагаю не тянуть время. Озвучьте ваше решение. Все предыдущие решения относительно остальных моих коллег мне известны, поэтому не надо со мной отдельно церемониться.
П. М. закурил, сказал, что я могу быть свободен, и начал пускать клубы дыма в потолок. Я ничего не понял, поэтому переспросил:
– В смысле, свободен?
– Ты остаешься в компании.
– Почему такая привилегия?
– Но ведь это нарушение установленных норм и процедур.
– Каждый имеет право на серьезную ошибку, но только на одну. И каждый имеет право на то, чтобы его простили. При определенных обстоятельствах.
– При таких, как у тебя. Когда ты готов из шкуры вон вылезти, лишь бы восстановить свою репутацию в моих глазах. А еще ты принимаешь удар на себя. Мне это нравится.
Я поблагодарил П. М., вышел из офиса, купил бутылку теплого пива и провел одну из самых счастливых ночей в своей жизни, гуляя по ночной Москве. Мне явно было о чем подумать.
После той ночи у меня на левой ягодице осталась татуировка: «КАЖДОГО МОЖНО ПРОСТИТЬ ЗА ОШИБКУ, НО ТОЛЬКО ПРИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ». Можно получить прощение, раскаявшись в содеянном, принять вину на себя, быть готовым прикладывать усилия, чтобы сохранить лицо.
Через полгода Игорь Юрьевич и Павел Михайлович назначили меня руководителем отдела. Наверное, знали, что я никогда не наступлю на те грабли второй раз. И другим не дам.
Вот уже десять лет я яростно защищаю интересы бизнеса, фанатично слежу за соблюдением тех самых норм и правил и заставляю каждого сотрудника «с пеленок» эти нормы знать и выполнять. Потому что уж кто-кто, а я точно знаю, на чем держится наш бизнес.
А татуировка «Каждого можно простить за ошибку…» помогала мне не раз: например, когда нужно было вернуть одного заблудшего сотрудника, случайно оказавшегося у наших конкурентов….
Но только при определенных обстоятельствах.
7. Не делайте работу за подчиненных
Однажды все руководство крупной компании отвезли далекодалеко на острова на длительный тренинг. Никого из менеджеров в компании не осталось.
По возвращении обнаружилось, что все подразделения компании разделились на три категории:
1) результат упал;
2) результат не изменился;
3) результат вырос.
После этого топ-менеджеры вместе с собственником приняли решения.
2. Выдать годовой бонус руководителям, в чьих подразделениях в их отсутствие результат остался стабильным.
3. Уволить менеджеров подразделений, где результат вырос, так как люди без них работают лучше, чем при них.
Байка с одного из управленческих тренингов
Выполнение работы за подчиненных – классическая ошибка всех руководителей, которые «выросли снизу». Или работали-работали хорошо и успешно, а потом их за хорошую работу назначили менеджерами в том же или похожем подразделении. Это даже не ошибка, а капкан, который может лишить любого молодого руководителя всякого желания быть управленцем.
Я в этот капкан попал в октябре 2004 года, сразу после назначения на свою первую управленческую должность – руководителя отдела продаж. Прошу заметить, что на тот момент это было слабое подразделение, которое находилось в конце рейтинга всех отделов продаж в компании. При этом его предыдущие менеджеры были прекрасными людьми. Их с должностей сняли, а меня отправили туда со спасательной миссией.
Я был тогда лучшим продавцом компании, гордым, задиристым, несколько лихим и придурковатым, но абсолютно точно знающим, что нужно делать, чтобы прокормить себя, свою семью и даже своих друзей, мамину собаку и своего кота. Но тут вокруг меня изменилось окружение: появилось много людей, которые тоже хотели есть. Эти люди назывались теперь моими подчиненными.
Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:
45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя: краткое содержание, описание и аннотация
Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.
Названия глав этой книги – татуировки. Это свод принципов и правил, проверенных многолетней практикой успешного менеджера, его житейский и организаторский опыт. Это простые и яркие истории о том, как и почему надо вести дела, если хочешь добиться успеха. За каждой из этих глав стоят осмысленные действия, чья-то боль, мучения, радости, удачный и неудачный опыт, увольнения и лидерство, а главное – нужный результат. Читайте, чтобы получать именно его!Максим Батырев: другие книги автора
Кто написал 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.
45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя — читать онлайн ознакомительный отрывок
Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.
Как раз в то же время из тех же войск увольнялся по выслуге лет мой отец. Я не знаю, какие именно махинации в тот момент проводили в Минобороны, но после двадцати семи лет выслуги подполковник Вооруженных сил нашей страны остался без жилищного сертификата, который был положен всем военным пенсионерам.
После этого отец посчитал своим долгом не дать мне сделать карьеру офицера. В одно из воскресений он приехал ко мне в училище. Разговор был тяжелым. Я очень не хотел бросать дистанцию за сто метров до финиша. Я был одним из лучших курсантов своей роты, за последние три года не получил ни одной четверки в аттестат, и у меня уже даже была написана дипломная работа. К тому же во мне играла юношеская романтика, состояние неопределенности на «гражданке» пугало.
Конечно, после таких слов я расхотел становиться офицером и уехал в Москву переводиться в гражданский вуз.
Этот урок я запомнил на всю жизнь.
Всегда жаль бросать то, что ты создаешь вокруг себя, чем обрастаешь, что умеешь и знаешь. Здесь все так знакомо, а там, в неизвестности, страшно и неясно. Лучше синица в руках, чем жираф в облаках.
Но все-таки нужно уметь менять стратегию. Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если, помыкавшись, понимаешь – того, чего так хотел, достичь не удается.
Бывает, мне приходится снимать людей с должности менеджеров, потому что они не справляются. Это неприятно не только им, но и мне, я вам скажу. Не самая легкая задача – сказать человеку, что он не справился, и при этом оставить его работать в компании на другой должности. Люди в таких случаях четко делятся на две категории: одни ничего не хотят слышать, «цепляются» за должность, пытаются уловками, уговорами и манипуляциями остаться в кресле большого босса, а когда не получается – уходят из компании. Вторым гораздо тяжелее, но они держатся достойно и делают шаг назад. По моему опыту, эти сотрудники, отказавшись от прежней стратегии, выигрывают в ста процентах случаев. Они возвращаются на предыдущие позиции, где их деятельность была эффективной и результативной. У бывших руководителей появляется возможность смотреть на бизнес другими глазами. Зная, что и как происходит уровнем выше и как там принимаются решения, эти люди начинают работать еще плодотворнее и показывают себя, как правило, настоящими экспертами во всех вопросах на своем новом/старом уровне.
Однажды я читал интервью с одним японским топ-менеджером, который утверждал: самым главным уроком в его жизни было понижение в должности. Это позволило ему потом достичь серьезных карьерных и профессиональных успехов.
Смена стратегии, в том числе отказ от ранее выбранной, может привести к отличным результатам. Самое главное – это позиция сильного. Осознанная позиция закаленного, мужественного человека.
Люди, которые упираются тогда, когда у них не получается реализовать свою стратегию, и при этом не меняют способы достижения цели и держатся за свою стратегию руками и ногами, – слабаки. Выглядят они жалко. Сколько раз я видел, как ради надписи на визитке «руководитель отдела» люди меняли место работы, уходили в маленькие серенькие организации на меньшую зарплату, но зато оставались «при погонах».
А бывает, приходят на собеседование на должность руководителя люди со стороны. Я им говорю: «Все в порядке, мы готовы начать работать с вами, но вы должны себя показать, поработать два, три, четыре месяца с клиентами. Если подтвердится, что вы действительно способны продавать в поле, мы вас назначим. Это важно в нашем бизнесе». Иногда от таких моих слов их начинает буквально потряхивать. И под предлогом, что «он и так потратил ЦЕЛЫХ 1,5 года своей жизни на линейную должность специалиста и на работу с клиентами», эти «руководители» уходят в ту же маленькую серенькую организацию на зарплату меньшую, чем получали бы у нас, будучи специалистами.
Со стороны это не кажется сильной позицией. Человек не может изменить свою личную стратегию – «быть руководителем кого-нибудь и где-нибудь», – и от этого порой становится смешно.
Читайте также: