Корпоративный университет проблемы

Обновлено: 24.01.2025

Корпоративный университет — это система внутреннего обучения, выстроенная в рамках корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии, охватывающая все уровни руководителей и специалистов.

В современных условиях любая уважающая себя корпорация имеет свой корпоративный университет.

Однако началось все еще в конце 20-х годов ХХ века. Engineeringand Management Institute, основанный в 1927 году компанией GeneralMotors, принято считать первым корпоративным университетом. Правда, в то время такого термина не существовало, его значительно позже ввела в обиход компания Motorola. Концепция не получала широкого распространения до 50-х годов прошлого века, когда были открыты DisneyUniversity и ManagementDevelopmentInstitute компании GeneralElectric.

В 60-е процесс пошел. Первая ласточка - McDonald's со своим знаменитым HamburgerUniversity. Для справки: в университете гамбургера прошли обучение более 65000 менеджеров, а его филиалы работают в Великобритании, Германии, Японии и Австралии.

Бум создания корпоративных университетов пришелся на 90-е годы: 1988 по 1998 год их количество увеличилось в 4 раза. Европа подхватила тенденцию несколько позже, в начале 90-х. В первых рядах оказались германская авиакомпания Lufthansa и Unipart, ведущая британская корпорация по производству комплектующих для автопрома. Сегодня UnipartUniversity (UU), основанный в 1993 году - огромный суперсовременный образовательный комплекс, расположенный в штаб-квартире компании неподалеку от Оксфорда. Кстати, именно британский опыт использовала российская корпорация «Северсталь», для создания собственного корпоративного университета.

В России одними из первых за внедрение корпоративных университетов взялись пришедшие на наш рынок западные компании - Coca-Cola, McDonald's, Motorola.

Российские компании начали создавать свои университеты с 1999 года. Первый - основанный в том же 1999-м компанией «ВымпелКом», университет «Билайн». Сейчас собственные корпоративные университеты есть у многих российских предприятий - ОАО «Северсталь», «Ингосстраха», ОАО «ОКБ Сухого», ОАО «Ростелеком», ПАО Сбербанк, ОАО «Норильский никель», Группы компаний «Волга–Днепр». На сегодняшний день, по данным Фонда стратегических разработок «Северо-Запад», в России насчитывается больше 30 корпоративных университетов.

Развитие корпоративных университетов – нормальный процесс развития систем внутренней корпоративной культуры организации, а, следовательно, и развития персонала организации.

И если на Западе развитие корпоративных университетов было вызвано желанием дополнить и расширить знания и навыки, получаемые работниками в колледжах и Университетах, то в России их появление в определенном смысле связано с нестабильностью системы образованием и возникшим разрывом между требованиями изменившейся бизнес-среды, и логикой образовательных программ, реализуемых в вузах.

Важно также отметить, что если появление корпоративных университетов на Западе позволило выстроить систему взаимодействия между традиционными вузами и бизнесом, в России этого до сих пор не произошло, так как большинство корпоративных университетов предпочитают оставаться закрытыми клубами, а не центрами взаимодействия науки и бизнеса.

Это можно назвать своего рода политикой «чучхе», то есть опорой на собственные силы, которая предполагает, что корпоративные университеты прогрессивнее, адаптивнее и лучше традиционных вузов, которые отличают весьма запутанной схемой управления и неповоротливостью.

В оторванности корпоративных университетов от традиционной системы высшего образования и зиждется их главный недостаток. Отсутствие взаимодействия обедняет и традиционные вузы, которые зачастую сталкиваются со сложностями во взаимодействии с бизнес-структурами, а, следовательно, не могут точнее сформулировать программы подготовки, что позволит повысить востребованность выпускников на рынке труда.

Но это также вредит и корпоративным университетам, которые остаются во многом «вещью в себе», и их выпускники получают глубокое погружение в корпоративную культуру организации, но лишены навыка научного исследования, который прививается в традиционных вузах.

Решение о создании корпоративного университета компании (КУ) нужно принимать на уровне Генерального Директора или собственника фирмы. Создание корпоративного университета — это в первую очередь расходы. И до той поры, пока Генеральный Директор или собственник не захочет эти расходы называть инвестициями, никакого корпоративного университета в компании не будет. Нужно быть готовым, что отдача от вложенных средств поступит значительно позже, примерно через четыре месяца или через полгода после начала работы корпоративного университета.

До создания корпоративного университета как функциональной структуры должны появиться идеологическая база, тренеры, помещения. На этапе замысла нужно продумать также, как Вы будете привлекать кандидатов. Поручите это Вашему HR-отделу.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Мордашов, Генеральный Директор ЗАО «Северсталь-групп», Череповец

Идея создания корпоративного университета в компании «Северсталь» принадлежит мне. Сегодня основную рыночную стоимость бизнеса определяет аккумулированный компанией «человеческий капитал». Мы в «Северсталь-групп» давно пришли к выводу, что это лучший объект для инвестиций. У нас существуют серьезные образовательные программы по подготовке и развитию персонала на базе КУ в Череповце. Мы считаем, что этот университет станет своего рода генератором новых идей, площадкой по обмену опытом и знаниями.

Рассказывает практик

Наталья Журавлева, Руководитель службы «Билайн Университет» ОАО «Вымпелком», Москва

Идея о создании КУ может зародиться в HR-отделе, но окончательное решение должен принимать топ-менеджмент. Без активной поддержки Генерального Директора идея КУ в компании не приживется.

Просчитать эффективность обучения заранее невозможно. Поэтому главное условие для появления КУ — это уверенность топ-менеджмента в том, что сотрудники способны развиваться, а менеджмент среднего звена готов поддерживать результаты развития. Наш КУ существует не один год. Это дает нам базу для исследований, возможность пробовать, учиться на собственном опыте и за счет этого внедрять технологии, подчас не испытанные на российской почве.

Вопрос 1. Каким компаниям нужен корпоративный университет

Необходимость КУ диктуется типом бизнеса и сложившейся ситуацией. Выгоду от создания университета почувствуют следующие предприятия:

Продающие компании. В работе корпоративного университета розничных компаний стоит выделять два самостоятельных направления. Во-первых, это непрерывное обучение вновь привлеченных представителей (агентов). Во-вторых, сопровождение корпоративных продаж. Например, в компаниях Coca-Сola, PepsiСo, «Нестле», «Хоневелл», специализирующихся на корпоративных продажах, КУ действуют постоянно.

Компании, испытывающие нехватку узких специалистов. Например, сегодня производственные компании, не находящие специалистов на рынке или не удовлетворенные их профессиональным уровнем, вынуждены самостоятельно решать вопрос подготовки кадров.

Крупные компании, которые заботятся о репутации. Такие предприятия испытывают постоянную потребность в обучении и повышении квалификации большого количества сотрудников. КУ для них — хороший инструмент создания кадрового резерва, повышения лояльности сотрудников и один из путей нематериального стимулирования.

Компании, стоящие на пороге изменений. Изменения невозможны без понимания и поддержки со стороны сотрудников — от высшего руководства до рядовых рабочих. Решить эти проблемы помогает КУ.

Рассказывает практик

Юрий Масиянский, Главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург

Идея создания КУ «Илим Палпа» возникла в переломный для компании период, когда началось кардинальное реформирование ее деятельности: совершенствовалась система управления, организационная структура, внедрялись новые формы ведения бизнеса. С инициативой организации КУ выступили член совета директоров Борис Зингаревич и партнер компании Zest Leadership профессор бизнес-школы INSEAD Станислав Шекшня. КУ «Илим Палпа» мы создавали как творческую лабораторию. Собирались испытывать себя, новые методы управления, искать решения самых острых проблем компании, формировать среду для развития.

Мы и сегодня ощущаем нехватку высококвалифицированных специалистов инженерно-технологического персонала, поэтому готовимся открыть при нашем корпоративном университете отраслевой центр.

Вопрос 2. Какие задачи решает корпоративный университет компании

Выявление потребности в обучении и собственно тренинги. Это основные задачи корпоративного университета компании. Например, в нашей компании обучение в обязательном порядке проходят продавцы и сотрудники, имеющие непосредственный контакт с клиентом.

Что касается внутрикорпоративного обучения топ-менеджеров, то сказать, что оно совсем не нужно, будет неправильно. Я как менеджер считаю очень полезным их совместное с рядовыми сотрудниками участие в тренингах по командообразованию.

Адаптация. Часто первичной адаптацией новичков внутри компании занимается HR-департамент. На мой взгляд, более логичен другой вариант — с участием КУ. Например, в нашей компании именно тренер или куратор группы знакомит новых сотрудников с внутренней жизнью компании. Мы планируем издать «Справочник молодого представителя страховщика», где будут даны ответы на часто задаваемые вопросы — от информации о столовой до сведений о том, где брать типовые договоры по разным видам страхования или отсканированные лицензии страховой компании.

Аттестация и оценка. В нашей компании КУ — это часть HR-департамента. Оценка и аттестация персонала — это профильная задача HR, а значит, и корпоративного университета.

Подготовка лидеров и создание золотого кадрового резерва. Лидеры в компании растут, если на них есть спрос и если Генеральный Директор заинтересован в их развитии и готов уделить им внимание и время.

Формирование корпоративной культуры. Специалисты бэк-офиса, PR-департамента или финансово-экономической службы приходят в компанию уже с достаточным уровнем квалификации. Таких сотрудников если и нужно чему-то дополнительно обучать, то не в области знаний о продукте, а в сфере корпоративной культуры. Однако эта функция не является профильной задачей КУ.

Поддержание престижа компании на внешнем рынке. Достижения обученных специалистов могут о многом рассказать потенциальным партнерам. Корпоративный университет — это PR Вашей компании.

Вопрос 3. Как оценить эффективность корпоративного университета компании

Оценить эффективность корпоративного университета компании очень просто: достаточно подсчитать, кто из выпускников приступил к работе и застраховал первых своих клиентов после обучения. Про объемы продаж (сколько денег принесли новички компании за первый год) мы не говорим — только оцениваем, насколько выполняются запланированные показатели по числу обученных сотрудников, продолжающих работу. Например, если за год прошли обучение 2000 человек (вместо 1600), но все они ушли, то эффективность КУ — нулевая. Если была обучена тысяча человек и половина выпускников остались работать (500 человек вместо 400 по плану), то КУ сработал хорошо.

Говорит Генеральный Директор

Юрий Воропаев, Генеральный Директор ЗАО «МКД» и «МКД Партнер», Санкт-Петербург

В компании должен существовать четкий стандарт корпоративного обучения. Он и будет определять содержание, формы, качество и результаты обучения. Часто КУ выстраивают по модульному принципу. Каждый модуль состоит из цикла тренинг-семинаров. Как правило, обучение включает:

адаптационные программы для новых сотрудников;
программы по изучению внутрикорпоративных технологий;
программы по изучению новых продуктов и услуг;
программы повышения квалификации кадрового резерва;
программы для обучения топ-менеджеров компании.

Геннадий Афонин, Генеральный Директор ООО «Арнест», Невинномысск (Ставропольский край)

Создание КУ способствует формированию имиджа современной и креативной обучающейся организации. Наличие КУ открывает перед компанией широкие маркетинговые возможности. Можно дать КУ имя, разработать логотип, создать отдельный веб-сайт университета. Можно пойти дальше — организовать публикации, разработать программы подготовки дипломированных специалистов, открыть факультеты для постоянных слушателей и вольнослушателей. В этом случае бренд может выйти за пределы структуры КУ, распространиться на стратегических партнеров и компании, участвующие в обучении на условиях аутсорсинга.

Модель КУ — это также один из инструментов привлечения иностранного капитала. Когда финансовые группы прикидывают, куда им инвестировать капиталы, они смотрят не только на прибыльность бизнеса, но и на то, насколько безопасно вкладывать в него деньги. Агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, ориентируются на два основных фактора: финансовую прозрачность и прозрачность управленческую. Последняя напрямую зависит от построения внутри компании системы обучения менеджерского состава, наличия неких единых стандартов в управлении персоналом.

Рассказывает практик

Яна Шунаева, Директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн — Продукты питания», Москва

Одной из первых и самых масштабных программ корпоративного универсиета компании «Вимм-Билль-Данн» стала программа «Профессия — руководитель». Ее задача — дать менеджерам базовую подготовку в области управления и деловых коммуникаций. На сегодняшний день программа включает две ступени (каждая содержит четыре тренинга и рассчитана на шесть месяцев). Общая продолжительность программы — полтора года.

Выпускники первой ступени, а их сегодня уже более 600, говорят «на одном языке» и являются носителями общих ценностей. Бизнес-эссе, которые пишут студенты при переходе с первой ступени программы на вторую, показывают, что знания, полученные во время обучения, они активно используют в работе.

Светлана Николашина, Директор по персоналу Объединенной металлургической компании, Москва

Структура КУ компании находится в стадии формирования.

В 2005 году мы внедрили модульную программу развития топ-менеджмента компании. Цель — обучение новейшим технологиям в управлении бизнес-процессами и персоналом. В основе обучения — анализ мирового опыта успешных компаний. Программа состоит из семи модулей. В 2005 году участники освоили пять модулей программы, защита проектов прошла во втором квартале 2006 года. В 2005 году также начала работу «Школа мастеров и бригадиров»: 285 мастеров получили знания и практические навыки в области экономики, менеджмента качества, управления персоналом. Завершением программы обучения стала деловая игра, где мастера смогли продемонстрировать свой потенциал и полученные знания.

Наталья Журавлева, Руководитель службы «Билайн Университет» ОАО «Вымпелком», Москва

Помимо обучения «Билайн Университет» вносит вклад в формирование и развитие корпоративной культуры. Сложно сейчас найти человека, который не слышал о ребрендинге «Билайна». Надо отметить, что мы воспринимаем бренд в первую очередь как позитивный опыт общения клиента с компанией. Поэтому непосредственно перед ребрендингом «Билайн Университет» провел серию тренингов для сотрудников, которые общаются с клиентами (около 6000 человек). Привлекать внешние тренинговые компании мы не могли, так как информация была конфиденциальной и подготовка должна была проводиться исключительно внутри компании. Осуществить такую работу в течение месяца без КУ было бы нереально.

Вопрос 4. Котировка диплома (сертификата) корпоративного университета на внешнем рынке

Чтобы выдать сертификат о прохождении обучения в КУ, лицензия не нужна. Сертификат предназначен для внутреннего использования. Несмотря на это, я, например, проводя собеседования с кандидатами на разные должности, всегда обращаю внимание на графу «Дополнительное образование».

Рассказывает практик

Диплом об окончании программ КУ нашей компании — внутренний документ. Его подписывают преподаватели, Генеральный Директор, председатель совета университета (член совета директоров «Илим Палпа»), один из акционеров компании. Диплом не котируется на рынке (и это наша принципиальная позиция), поскольку основная задача КУ — это подготовка сотрудников.

Наталья Журавлева, Руководитель службы «Билайн Университет» ОАО «Вымпелком», Москва

Мы не прилагаем усилий для того, чтобы сертификат корпоративного университета «Вымпелкома» котировался вне компании. При этом нас не может не радовать, что его ценят. Для некоторых работодателей наличие нашего сертификата становится решающим, когда они приглашают сотрудника на работу.

Говорит Генеральный Директор

Оксана Крымина, Генеральный Директор маркетинговой группы «БЕШ», Москва

Сертификат КУ, который не котируется на внешнем рынке, быстро превращается в фикцию. Это видно из примера многих известных компаний, в том числе международных. С другой стороны, его признание на внешнем рынке принуждает руководителей менять статус и зарплаты сотрудников внутри организации сразу по окончании КУ.

Примером компании, которая создала сильную внутреннюю школу, является Wall-Mart. Компания достигла таких высот в построении своей логистики, что конкуренты стараются переманивать ее специалистов. Любой внутренний курс повышения квалификации, пройденный сотрудником Wall-Mart, добавляет ему ценности на рынке труда.

Вопрос 5. Как организовать корпоративный университет в компании

Определите место КУ в структуре компании. КУ может быть самостоятельной структурой (например, как в компании «Гута-Страхование»), но чаще КУ входит в департамент управления персоналом. В любом случае КУ, отдел кадров и другие подразделения должны работать как единая система в рамках одной стратегии: иметь общего идеолога (обычно это руководитель HR-департамента), налаженные функциональные связи со специалистами других департаментов.

Рассчитайте, сколько работников сможет обучить КУ. Определить это можно расчетным способом.

Местонахождение и площадь. Количество квадратных метров зависит от числа обучаемых работников. По возможности не стоит изолировать КУ от центрального офиса. Важно, чтобы студенты уже во время обучения были включены в общий бизнес-процесс, знакомились с андеррайтерами, юристами, топ-менеджерами. Студент должен всегда иметь возможность задать вопрос любому специалисту.

Оцените временные затраты на обучение. В нашей компании базовая подготовка агентов — это курс. Оптимальная продолжительность — семь дней. Курс для продавца, сотрудничающего с корпоративными клиентами, продолжается две недели.

Лично участвуйте в жизни КУ. Генеральный Директор и топ-менеджеры компании определяют отношение сотрудников к КУ. Стратегически правильно, если на сертификате, который получает после обучения сотрудник, присутствуют подпись первого лица компании и печать.

В заключение еще раз отмечу, что отсутствие КУ — это сегодня минус для компании. Причем не столько для ее имиджа, сколько собственно для бизнеса (я продолжаю говорить в основном о розничных компаниях). Однако плюсом является не просто наличие КУ, а его достижения.

Вопрос 6. Как определить «пропускную способность» корпоративного университета

Нужно двигаться от обратного. Например, мы хотим получать 400 новых продавцов в год. По статистике в страховом бизнесе после обучения добиваются успеха 25% выпускников. Значит, обучать за год нужно 1600 человек, то есть 133 человека в месяц. Учтем, что освоение практических навыков более эффективно проходит в умеренно больших группах. При обучении розничных продавцов в аудитории должно быть до 20 человек, при подготовке корпоративных продавцов — 15. Таким образом, без учета корпоративных продавцов КУ должен обучать шесть-семь групп в месяц. Это расчет только по новичкам. Не нужно забывать и о других задачах, которые стоят перед КУ.

Корпоративный университет. Историческая справка

Первый корпоративный университет — Hamburger University — появился в 1961 году в компании McDonald's. Он был создан для обучения сотрудников, разбросанных по всему миру, единым стандартам обслуживания клиентов. Клиенты McDonald's не должны были чувствовать разницы в обслуживании, где бы они ни находились — в Европе, Америке или Азии. Широкое распространение КУ получили значительно позднее. Основной их рост пришелся на 90-е годы XX века. По данным эксперта Ричарда Гринберга, с 1988 по 1998 год количество КУ увеличилось в четыре раза — с 400 до 1600. В России первыми внедрять КУ начали пришедшие на рынок западные компании: Coca-Cola, McDonald’s, Motorola и др. Первой отечественной компанией, создавшей КУ (в 1999 году), стала компания «Вымпелком». Сейчас собственные КУ имеют многие компании — «Сухой», «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Волга-Днепр», «Ингосстрах» и др.

Вопрос 7. Сколько стоит содержать корпоративный университет

Обучение сотрудников внутри компании — занятие дорогое. По данным компании Bersin & Associates, в прошлом году объем рынка корпоративного обучения США составил 48,6 млрд долларов. Из них 14,8 млрд компании потратили на покупку обучающих технологий и услуг, а 33,8 млрд — на тренерскую зарплату и оборудование. Несмотря на дороговизну, этот путь руководители компаний считают единственным в борьбе с реальным дефицитом людей.

По мнению вице-президента компании IBS, если годовые затраты на развитие персонала меньше месячного фонда оплаты труда, можно говорить, что компания вообще не занимается развитием сотрудников (подразумеваются не только расходы на обучение).

Геннадий Афонин, Генеральный Директор ООО «Арнест», в комментарии, данном журналу «Генеральный Директор», отметил, что «создание и поддержание деятельности КУ — удовольствие не из дешевых». «Компании, серьезно относящиеся к делу обучения персонала, — констатирует он, — тратят сегодня 2,5% своего фонда заработной платы на нужды проекта».

Говорит Генеральный Директор

Геннадий Афонин, Генеральный Директор ООО «Арнест», Невинномысск (Ставропольский край)

Готового шаблона для создания КУ с нуля не существует. Каждая организация исходит из своих потребностей и возможностей — КУ создаются как элемент стратегического планирования предприятия.

Я бы выделил следующие этапы создания КУ:

Этап 1. Разработка модели. Необходимо понять:

какая корпоративная культура сложилась в компании, насколько она соответствует стратегическим задачам организации (создание модели КУ должно учитывать миссию компании, ее философию, тип корпоративной культуры);
нужно ли проводить переоценку или реформирование корпоративной культуры;
как обучение может способствовать реализации стратегии.
Сделав предварительные шаги, приступаем к разработке модели КУ. Нужно:
утвердить название, логотип и бренд университета;
сформулировать концепцию, миссию и систему ценностей КУ;
определить ключевые компетенции и показатели для оценки его успеха;
установить, какую целевую аудиторию будет охватывать КУ;
рассчитать «пропускную способность» КУ;
составить план начального этапа его деятельности.

Этап 2. Внедрение модели КУ. Последовательность действий следующая:

В настоящее время в России все большее распространение находят так называемые Корпоративные университеты. Что это такое? Чем корпоративный университет отличается от простого учебного центра? Какую роль играет в компании?

Наши эксперты:
Яна Шунаева – Директор Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн,
Марина Шакалова, Президент и старший партнер компании MTI совместно с Ассоциацией менеджеров,
Сергей Попов, руководитель Учебного центра торговой сети «Мир»,
Марина Вишнякова - Партнер компании «PM BUREAU»,
Сергей Ряковский, заместитель Генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого».

TRAININGS: В чем заключаются основные различия между корпоративным учебным центром и корпоративным университетом?

Яна Шунаева, Директор Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн: На мой взгляд, различия между подразделениями T&D проявляются в их позиционировании на внутреннем рынке компании, понимании своих задач. Позиционирование можно условно расположить на шкале между «откликом на ситуативные запросы» и «целенаправленным формированием и обновлением системы деловых и профессиональных стандартов». По сути, это разница между реактивной и проактивной позицией. Причем обе крайности для компании не продуктивны. Важно найти оптимальное для компании сочетание способности «прислушиваться и оперативно откликаться» и способности «последовательно формировать». Само по себе название Учебный Центр или Корпоративный Университет ничего не говорит о позиционировании. Есть Учебные Центры, которые эффективно решают задачи, связанные с консультированием, интеграцией, разработкой и внедрением новых стандартов. И есть Корпоративные Университеты, которые перерождаются в инертные структуры, ориентированные на обслуживание существующих учебных программ, а не на развитие компании.

Сергей Ряковский, заместитель Генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого»: Разница есть. С точки зрения внутреннего и внешнего PR - полезно иметь красивое название. Корпоративный университет в этом смысле более выигрышен, чем учебный центр. Людям, которые учатся, приятно ощущать, что они учатся в университете. Но корпоративным университетом что попало не назовешь, должны быть определенные условия. Должна быть устойчивая группа людей, которая проходит по определенной достаточно длинной программе и получает прирост квалификации. Такая система обучения может называться корпоративным университетом. Даже если нет руководящего подразделения, нет здания, нет помещения, но сами программы заслуживают этого названия. Учебный центр - это подразделение, у которого есть собственные мощности: оборудованные аудитории, собственные внутренние тренеры, хотя бы не на полную ставку, т. е. не обязательно иметь какого-то штатного тренера внутри, одного или нескольких. Бывает так, что вы просто не можете обеспечить его загрузкой в компании. Когда у вас появляются внутренние тренеры из числа ведущих специалистов, возникает круг людей, к которым вы можете обращаться при необходимости провести обучение. Эти люди знают свой предмет и умеют преподавать. Хотя бы лекции и семинары, как минимум, а то и тренинги. Уже появляется основа для создания нормального учебного центра. А все, что до этого, ниже на ступеньку, можно назвать отделом по подготовке кадров. Что тоже не так уж и плохо. Корпоративный университет – это системная работа с людьми, перевод их на новый уровень руководства.

Сергей Попов, руководитель Учебного центра торговой сети «Мир»: Корпоративный университет (КУ) - это модно. В моем понимании КУ - это система развития и подготовки персонала. Я бы сказал, что КУ - это «Корпоративные Университеты». Как у Горького - «Мои университеты». Попадая в компанию, человек движется по должностям, у него меняются обязанности, но при этом он всегда получает необходимую и упреждающую поддержку в виде обучения. Как правило, в КУ все увязано в систему: «оценка-обучение-оценка». В КУ мы предвидим, отслеживаем и управляем карьерой каждого сотрудника. Учебный центр (УЦ) - это инструмент, дающий знания, умения и, иногда, навыки. Я считаю, что УЦ отделен от оценки. Т. е. в компании должен существовать отдельно УЦ и центр оценки (ЦО). Сложив учебный центр с центром оценки и внедрив их в бизнес-процессы, получим корпоративный университет.

Таким образом, корпоративный университет – это система внутрифирменного развития персонала, неразрывно связанная со стратегиями развития организации. Основной характерной чертой корпоративного университета является именно системность подхода к процессу обучения.

Причины, побуждающие к организации КУ, могут быть различными:

Слияние нескольких бизнес-структур;

Решение вопросов текучести кадров;

Развитие корпоративной культуры;

Создание самообучающейся организации.

Соответственно, цели работы КУ в разных компаниях весьма разнообразны и не всегда понятны – от простого следования моде (наличие собственного КУ положительно сказывается на внешний PR компании) до самостоятельной подготовки квалифицированного управленческого персонала, который в современных условиях становится фактором стратегического преимущества.

Основные задачи КУ можно сформулировать следующим образом:

Поиск и подбор преподавателей для проведения обучения и тренеров для проведения тренингов персонала;

Поиск и подбор учебных программ и курсов;

Подготовка и адаптация учебных программ и курсов по конкретные нужды организации;

Контроль качества результатов обучения;

Планирование дальнейшего развития и карьеры учащихся, а также содействие в аттестации персонала (данная функция не всегда в компетенции КУ и обычно осуществляется при поддержке HR-службы компании).

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы привести мнение Марины Шакаловой, Президента и старшего партнера компании MTI:
«Основные отличия КУ от учебного центра можно классифицировать по целям и построению обучения.
1. По целям:
Корпоративный Университет – инструмент реализации стратегии компании. Он работает в соответствии со стратегическим заказом.
Нацелен на:

Постоянное обновление знаний и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации

Повышение эффективности работы каждого сотрудника и организации в целом

Внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала

Формирование единых корпоративных целей и ценностей, развитие современной корпоративной культуры

Повышение конкурентоспособности и рыночной ценности компании

2. По организации учебного процесса:
Корпоративный Университет – это СИСТЕМА, которая призвана поддерживать и развивать СИСТЕМУ бизнеса на уровне организации в целом.
КУ – управляет всеми образовательными программами, проводимыми для сотрудников компании как единым целым. Имеет четкие цели, стратегию, планы.
Объединяет множество форматов обучения (не только аудиторные занятия, как в учебном центре). Широко используются информационные технологии, дистанционное обучение.

Корпоративные учебные центры тяготеют к организации и проведению фрагментарного, децентрализованного и, как правило, «реактивного» обучения, основанного на заявках отдельных подразделений компании – по ним осуществляется поиск подходящей программы во вне. Обычная практика сводится к предложению длинного списка курсов со свободным зачислением».

TRAININGS: При таком обилии целей и задач встает вопрос - каким образом оценивать эффективность работы КУ? В данном случае нельзя опираться на прибыль, так как большинство КУ существуют на дотациях.

М. В.: Критерии эффективности – в повышении качества персонала до уровня, позволяющего компании в целом решать сложные производственные задачи. Сюда входят и основы формирования кадрового резерва, и возможности мотивирования сотрудников дополнительным обучением, и создание экспериментальных мини-производств на основе учебных лабораторий и т. д.

Я. Ш.: Эффективность работы Корпоративного Университета (так же как и любого подразделения T&D) определяется несколькими критеряими:

Насколько актуальны, практически полезны и востребованы корпоративные учебные программы;

Насколько хорошо сотрудники компании понимают, что, когда и для кого делает Корпоративный Университет (важно, чтобы это было интересно и сотрудникам компании всех управленческих уровней, и Совету Директоров);

Насколько хорошо Корпоративному Университету удается создавать яркие и интересные события, значимые для развития как сотрудников компании, так и самой компании (обучающие, интегрирующие, мобилизующие, проясняющие);

Насколько оперативно и содержательно КУ откликается на ключевые процессы, происходящие внутри компании (интеграция, формирование системы ценностей и профессиональных стандартов, реализация стратегически важных проектов).

М. Ш.: Критерии эффективности КУ на конкретных примерах:

Увеличение объемов продаж и доходов компании;

Сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых «мягких» технологий;

Повышение степени удовлетворенности клиентов;

Повышение качества продуктов и услуг;

Оптимизация времени цикла заказа;

Улучшение показателей безопасности;

Повышение степени удовлетворенности сотрудников;

Сокращение текучести кадров.

Таким образом, Эффективность работы КУ должна выражаться, прежде всего, в улучшении экономических показателей компании. Но это не единственный фактор. Огромный вклад дает работа КУ в развитие корпоративной культуры и коммуникационных связей между представителями различных подразделений компании.

М. В.: Корпоративный университет – это такой цемент, склеивающий раствор, гораздо более крепкий, чем просто праздничные выпивания вне офиса с коллективом, обычно составляющие 90% так называемых корпоративных мероприятий.

С. П.: В первую очередь культуру определяет собственник, а во вторую КУ. Жаль, что собственники не всегда понимают значимость воздействия КУ на корпоративную культуру. Иначе пользовались бы.

Как правило, прохождение программы в КУ приводит к снижению конфликтности и повышению коммуникабельности у сотрудника. Более того, на конференции «Корпоративный учебный центр: организация и развитие», проведенной Бизнес школой Эксперт, было высказано мнение, что При хорошей работе КУ в компании по призыву последнего можно организовать революцию.
Конечно, это шутка. КУ не участвует в разработке стратегического плана развития компании. «КУ - это обеспечивающий элемент, а не целеуказующий. Идеально, когда сотрудники КУ присутствуют при рождении стратегического плана, они даже могут способствовать этому действиями и советами, но они не должны этот план создавать. Аналогия – компания по производству антивирусов не должна создавать вирусы», - так считает Сергей Попов.
И всё же, как подчёркивает Яна Шунаева, КУ «формирует свой годовой план работы таким образом, чтобы его проекты обеспечивали реализацию стратегического плана компании».

TRAININGS: В настоящее время в России имеется уже достаточно много корпоративных университетов, работающих в разных отраслях. Возникает резонный вопрос – возможно ли сотрудничество между КУ, и если да, то какие формы могло бы оно приобрести?

Я. Ш.: Думаю, что принципиально такое сотрудничество возможно между КУ компаний, работающих в разных сферах бизнеса. Могут быть взаимно интересны учебные форматы, которые используются для обучения разных категорий сотрудников, системы оценки результатов обучения. Думаю, что при заключении соглашения о сотрудничестве возможен обмен специалистами для прохождения стажировок.

С. П.: Обмен опытом всегда полезен. А сотрудничество между КУ могло бы:

Помочь избежать создания «велосипеда»,

Позволило бы обобщить практику и создать теорию.

М. В.: Вполне возможно, с моей точки зрения – особенно по общим программам, не связанным с конкретным ноу-хау предприятия. Формы могут быть самые разные: ассамблеи, совместные тематические конференции, кросс-практики студентов

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Шолухова А.С., Гимальдинова Т.В., Самохвалова С.М.

Мир бизнеса сегодня сложная, изменчивая, динамичная структура. Поэтому для мировых компаний залогом успеха становится быстрое освоение новых технологий. А потому во всем мире компании стараются создавать свои корпоративные университеты и обучать новый персонал с учетом корпоративных особенностей и стандартов, а работников со стажем постоянно «держать в курсе событий».

Текст научной работы на тему «Тенденции и проблемы развития корпоративных университетов»

Секция «Инновационные технологии управления персоналом»

ресный лично ему и позволяющий преодолеть его собственные затруднения. Этот факт тесно переплетается с понятиями о норме в игре, поскольку игрок тем более стремится к максимизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он лично заинтересован в них.

Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от враждебной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

Специфика моделирования. В инновационной игре создаются ситуации, в которых с необходимостью воспроизводятся существующие в организации нормы и отношения. Например, главный технолог пытается решать какой-то вопрос с начальником цеха. Начинают работать стереотипы, установившиеся в обычных рабочих условиях. Однако опасения, что в игре воспроизведется обычное совещание, напрасны, поскольку именно это воспроизводство и является пер-

вым условием работы по изменению указанных стереотипов.

В условиях неопределенности, непредсказуемости хода управленческих процессов иногда возникают ситуации, способствующие реализации профессионального и карьерного роста. Современный руководитель должен искусно использовать игровые технологии в управлении организацией и развития индивидов. Таким образом, инновационные игры являются незаменимым этапом подготовки высококвалифицированных специалистов ХХ1 века.

1. Дудченко В. С. Инновационные принципы анализа и разрешения конкретных ситуации на производстве // Проблемы управленческих нововведении и хозяйственного экспериментирования : сб. Ч. II. Таллин, 2007.

А. С. Шолухова, Т. В. Гимальдинова Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ТЕНДЕНЦИИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ

Мир бизнеса сегодня - сложная, изменчивая, динамичная структура. Поэтому для мировых компаний залогом успеха становится быстрое освоение новых технологий. А потому во всем мире компании стараются создавать свои корпоративные университеты и обучать новый персонал с учетом корпоративных особенностей и стандартов, а работников со стажем постоянно «держать в курсе событий».

Об актуальности создания компаниями корпоративных университетов в современном мире может свидетельствовать не только то, что объясняется необходимостью поспевать за нововведениями в различных сферах, касающихся бизнеса, чтобы обеспечить себе успех, но и то, что только корпоративное обучение способно обеспечить реальное погружение в проблемы организации, учесть ее специфику. Главное отличие и одновременно преимущество корпоративного образования в том, что в каждой отдельной организации оно нацелено на конкретный конечный результат - повышение прибыли данной фирмы.

Корпоративный университет - это система внутрифирменного развития и подготовки персонала, которая всегда неразрывно связана со стратегией развития организации. Первый корпоративный университет появился в 1961 году в компании McDonalds. Он так и назывался - Gamburger University. Основной рост корпоративных университетов пришёлся на 90-е годы прошлого века. В России корпоративные университеты начали появляться с 1999 года. Первый из них - созданный в том же 1999 году компанией «ВымпелКом» университет «Би Лайн». Сегодня в России около 40 корпоративных университетов, а в мире - более 3 000 [1]. Наибольшее число корпоративных университетов характерно для медиа-сектора, сектора банковских и

страховых услуг, сектора электроники и высоких технологий, химической промышленности [2].

По структуре корпоративные университеты бывают двух видов. Существуют корпоративные университеты в виде альянсов с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего менеджмент-консалтинговыми) - рисунок 1, также корпоративные университеты как самостоятельные структуры.

Из интервью с руководителями наукоемких предприятий Красноярского края авторы выявили основные проблемы создания корпоративных университетов в наукоемкой промышленности:

1) нехватка финансовых, материальных и человеческих ресурсов;

2) необходимость получения специальной образовательной лицензии;

3) проблемы с допуском на предприятия, связанные с режимом секретности;

4) проблемы привлечения высококвалифицированных преподавательских кадров комплексной специализации.

Перспективы развития корпоративных университетов в наукоемкой промышленности:

1)создание совместных образовательных структур с традиционными университетами

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

2) создание специализированных учебных центров, предусматривающих в структуре учебные классы, лаборатории и производственные «полигоны»

3) создание корпоративных университетов на уровне отраслевого ведомства (например, Росатома, Роскосмоса)

4) использование инновационных форм обучения (дистанционное обучение)

5) создание виртуальной образовательной среды.

Исходя из сказанного можно предложить следующую структуру корпоративного университета - альянса (рис. 2).

Факультет лидерства и управленческих навыков

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Факультет маркетинга и продаж

Факультет проектного управления

Факультет производственной эффективности

Рис. 1. Структура самостоятельного корпоративного университета

Рис. 2. Предлагаемый вариант структуры корпоративного университета -альянса с традиционным университетом

Читайте также: